干部管理办法

第一章 总 则

第一条 为进一步加强和规范集团公司干部选拔、使用和管理工作，形成富有生机与活力的选人用人机制，逐步建立起一支精干、高效的干部队伍，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司总部及直管分子公司中直接聘任或推荐聘任的干部。集团公司高管人员由董事会管理，不在本办法管理之列。

第三条 本办法中干部的范围包括：

1、集团公司总部：总经理助理、职能部室经理、副经理、经理助理；

2、分公司：经营班子成员包括经理、副经理、总工程师、财务总监、经理助理；

3、子公司：经营班子成员包括经理、副经理、总工程师、财务总监、经理助理。

第四条 职责分工

1、集团公司总经理办公会负责上述范围干部人员聘任、调整及其他干部管理工作中重大事项的决策。

2、集团公司人力资源部为干部管理工作的组织部门，负责岗位设置、干部配备、考核评价等统一管理工作。

3、各用人单位负责干部人员的日常管理、使用、培养

等工作，并协助集团公司进行干部管理。第五条 干部管理工作的基本原则

1、德才兼备、任人唯贤原则；

2、注重群众公论、工作实绩原则；

3、公开、公平、择优、竞争原则；

4、民主集中制原则；

5、能上能下，动态管理原则。第六条 干部编制管理

集团公司对各单位干部配备数量实行编制管理，每个单位的具体干部编制数量由集团公司总经理办公会根据各单位规模、业绩、业务复杂程度及人员结构等因素综合确定。

第二章 干部选拔的导向与资格条件

第七条 集团公司遵循人才成长与发展的规律，每个员工通过努力工作以及在工作中增长才干，均有可能获得职务上的晋升。

第八条 集团公司不拘泥于资历与级别，注重选拔任用优秀年轻干部，对于有突出才干或突出贡献者允许破格晋升。

第九条 集团公司在干部选拔中坚持的导向

1、品质导向：选拔干部首先考虑人品和修养，具备健康的人格、成熟的思想、积极的心态、并在员工中具备较好的口碑与威望；

2、业绩导向：着重从创造较好业绩的单位（部门）选拔干部、并着重选拔自身业绩突出的人选；

3、能力导向：具备与拟提拔岗位相匹配的业务能力、管理能力以及为胜任岗位而应具备的学习能力；

4、“一线”导向：集团公司业务部室及生产经营单位提拔干部应向一线倾斜，优先考虑长期工作在生产经营一线、具备基层工作经验的员工。

第十条 选拔任用干部应当具备下列基本条件：

1、认同并接受集团公司的价值观和企业文化，并以此来激励和约束自己，有强烈的事业心和高度的责任感；

2、具有优秀的工作业绩，在现任岗位上做出突出的贡献；

3、具备胜任拟聘岗位工作的组织能力、文化水平和专业知识。

第十一条 选拔任用干部原则上应具备下列资格：

1、 一般应当具有大学本科及以上学历;

2、工程类业务部室及分公司中拟聘任正职干部应具备工程类高级职称，拟聘任副职、助理级干部应具备工程类中级职称。具备一级建造师证书者优先考虑；

3、工程类业务部室及分公司中拟聘任正职干部应具备五年以上基层工作经验，拟聘任副职、助理级干部应具备三年基层工作经验；

4、职能部室及分子公司拟聘任正副职干部应具有二年以上下一级职务工作经验；

第十二条 优秀人才或者因工作特殊需要的，经集团公司总经理办公会审批，可以破格提拔。

第三章干部选拔的程序

第十三条 干部选拔按照推荐考察对象（候选人）、资格条件审查、考察、酝酿、总经理办公会审批等步骤进行。

第十四条 推荐考察对象

1、当公司出现职务空缺时，公司选拔任用干部应当按照拟任职务资格和条件经过一定的方式产生合适的人选作为考察对象。

2、考察对象的产生方式除常规的上级主管领导提名、单位或者部门负责人提名、集团人力资源部推荐等方式之外，鼓励采用一定范围内员工民主推荐以及有能力的员工自荐等方式。

3、除外部引进干部和员工自荐的方式外，内部选拔任用干部原则上须从后备干部队伍中产生考察对象。

4、考察对象原则上应按照空缺岗位数量的 1：3 的比例确定，最低不能低于 1:2 的比例。

第十五条 对提名或推荐的考察对象，由集团公司人力

资源部进行岗位任职资格、干部任职资格和任职条件的初审，初审合格后方作为正式考察对象申报。对于个别条件不满足但因工作需要可以破格提拔的情况，需在考察报告中予以说明。

第十六条 干部任前考察

凡是新聘职务及职务晋升的，均需履行任前考察程序，由集团公司人力资源部负责组织实施。

1、考察行为的全过程至少由两名考察人员共同参与实施，并做好全程记录。

2、考察方式至少应包含民主测评、全维度访谈、书面述职报告等。

3、考察内容应包括：

民主测评：是指参照集团公司干部考评的相关指标体系确定考察内容，在一定范围内进行定量打分测评；

全维度访谈：是指对考察对象的道德品质、日常表现、业务与管理能力、业绩贡献、优缺点等方面，与对考察对象的上级、同级、下级（如有）进行访谈了解；

书面述职报告的基本内容应为：

（1）本人教育背景及工作经历简介;

（2）对拟任的管理岗位工作职责的理解;

（3）阐述本人可胜任该管理岗位的理由;

（4）对该岗位工作的未来规划与设想 。

4、对考察对象的考察过程和考察结果必须形成书面考察报告，建立考察档案。考察报告必须真实，全面、准确、清楚地反映考察对象的情况。考察报告应由参与考察者共同签字确认。

5、考察报告应至少包括以下内容：考察组织情况、民主测评结果、访谈情况、与被考察对象谈话情况、考察对象前两年的考评结果以及考察部门出具的结论、意见和建议。

第十七条 在确定考察对象的过程中以及考察后拟审批

决定前，应对考察对象及拟任职情况进行充分酝酿。

第十八条 酝酿应当根据聘任职务和干部管理权限的不同情况，分别在集团公司、分（子）公司经理班子等有关领导成员中进行，特别是应当充分征求该职位上级分管领导人员的意见。

第十九条 干部的选拔任用，应当由集团公司总经理办公会集体讨论并审批。总经理办公会讨论决定干部任免事项时，须由半数以上的成员同意方可通过。对意见分歧较大或者有重大问题不清楚的，应当暂缓决议。

第二十条 对于数量较少的干部任免事项，或者无法及时以现场会议的形式召开总经理办公会的，可以由人力资源部以书面征求意见的形式履行审批程序，由半数以上的经营班子成员签署同意意见即视为通过审批。

第四章 干部的任职管理

第二十一条 干部任职前应进行公示。除特殊岗位人选外，下发任职通知前，需在一定范围内以书面张贴或内网发布的形式进行公示，公示期原则上不超过七天。公示结果不影响任职的，方可办理任职手续。

第二十二条 公示通过后正式任职之前，需进行干部任职谈话。任职谈话是干部任用管理的重要环节，对于加强和规范干部任用管理，进一步强化干部责任意识，更好履行岗位职责具有重要意义，具体要求如下：

1、干部任职谈话遵循“谁主管，谁面谈”的原则，谈话人一般应由新任职干部（谈话对象）的上级主管领导担当。

拟聘任为分子公司副职、助理的由分子公司负责人面谈，拟聘任为职能部室副职、助理的由职能部室负责人面谈。

拟聘任为分子公司与职能部室正职的由集团公司总经理或总经理安排分管领导进行面谈。

2、干部任职谈话应保持严肃性和规范性，谈话内容应做好书面记录，一般由谈话对象负责记录，并填写《干部任职谈话登记表》，双方签字确认后提交集团公司人力资源部存档管理;

3、任职谈话由集团公司人力资源部督促实施，并在收

到《干部任职谈话登记表》后方可办理聘任及公布手续。

4、任职谈话的内容至少应包括：

（1）本次干部（任职）调整的背景、意义；

（2）谈话人针对考察情况对谈话对象的优势、不足简要分析总结；

（3）谈话人对谈话对象今后的工作提出要求和希望；

（4）谈话人认为需要涉及的其它谈话内容。

谈话人需重点就拟聘任干部在考察阶段提交的书面述职报告的情况进行沟通，尤其是针对其对工作职责、规划设想有偏差的情况进行沟通，帮助其及时纠偏。

第二十三条 新聘任职务或职务晋升的，需实行试用期

制度（平级调动除外）。试用期一般为一年。试用期满后，经考核胜任现职的，试用期结束，不再另行下文；不胜任的，免去试任职务，原则上按照其聘任职务前的岗位及职级安排工作。

第五章 干部的使用管理

第二十四条 为加强干部的交流使用，培养各级干部综合管理能力，集团公司实行干部轮岗制。

1、集团公司经营班子以下的各级干部在同一职位上任职时间较长（原则上为 3 年）的，应当进行轮岗。

2、干部轮岗可在各分子公司之间、各职能部门之间以

及分子公司与职能部门之间进行。原则上干部轮岗的先后职

务应相当，不宜差距过大。

3、轮岗干部可以主动申请轮岗岗位或者由集团公司安排轮岗岗位。

4、轮岗决议由集团公司研究确定，各级干部应无条件服从集团公司的轮岗决定。干部接到轮岗通知后，应当在限定的时间内做好交接工作并到任新岗位。对无正当理由拒不服从轮岗决定的，将予以免职或者降职使用。

第二十五条 在以集团公司为主导实施的轮岗制度之外，为实现培养复合人才的目的，各分子公司与职能部门应参照以上原则，在职务不变的前提下，在本单位本部门内部主动安排干部业务和职责的轮换。

第二十六条 干部的免职管理。干部有下列情形之一的，原则上应免去现职：

1、在年度绩效考核中连续两个考核年度为 C 及以下，或者在年度干部考核评价中经考评认定为不称职的；

2、在现任职位上不作为、作为不力、在生产经营或者职能管理中不能创造应有的价值的；

3、庸政、懒政，不能胜任现任职务或者不能发挥应有的职位作用的；

4、给集团公司造成重大损失或带来重大不良影响的；

5、在干部考察中发现有重大问题的；

6、因工作需要或者其他原因，应当免去现职的。

出现以上情形的，在免去现职的基础上，由集团公司视情况严重程度决定是否进一步追究其他责任。

第二十七条 公司实行干部降职制度。公司实行干部能上能下的用人机制，为后备人才提供发展机会和上升空间。对于因工作能力较弱或者其他原因，不适宜担任现职的，应当降职使用。降职使用的干部，其待遇按照新任职务的标准执行。

第二十八条 干部辞职是指各级干部因个人或者其他原因，自行提出辞去现任职务（非离职）。自愿辞职必须写出书面申请，按照干部管理权限逐级履行审批程序。审批人应当自收到申请书之日起一个月内予以答复。未经批准，不得擅离职守。通过批准的，辞职手续依照公司相关管理规定和程序办理。

第二十九条 干部的免职、降职、辞职等决定均由集团公司总经理办公会研究决定，会议形式及生效条件与第三章第十九条、二十条内容相同。

第三十条 对于被免职或降职的干部，需至少在新的岗位工作一年以上，业绩突出，符合提拔任用条件的，可以按照有关规定，重新聘任干部职务。

第六章 干部的考核评价

第三十一条 干部的考核评价包括业绩考核与人事评价

两个方面，但正职干部与副职、助理级干部的考评维度、考评内容有所不同。

第三十二条 职能部室正职、分子公司负责人的业绩考核与各单位的业绩考核直接挂钩，单位的综合考核得分情况即为该单位负责人的业绩考核得分，占 60权重。人事评价内容与干部述职的评价内容一致，引用干部述职评价得分，占 40权重。

第三十三条 职能部室副职及经理助理、分子公司其他经营班子成员的业绩考核，由其直接上级进行目标达成的考核，占 60的权重，评价指标包括基本职责履行、目标达成率、目标贡献度、工作效率等。人事评价方面包括能力和态度两个维度，占 40的权重。

第三十四条 干部考核评价工作，每年组织一次，在年度工作结束后，由集团公司人力资源部统一组织实施。

第三十五条 干部考核与评价结果的应用。

1、应用于工作的提升与改进。考评工作结束后，应进行考评结果反馈面谈。由上级领导进行反馈面谈，并帮助下级有针对性的进行改进和提高。集团公司业务分管领导负责对所分管部门及单位的主要负责人进行反馈面谈；各主要负责人对单位（部门）副职与助理进行反馈面谈。

2、应用于职务、职级调整。干部考核与评价结果作为

重要的参考依据，应用于干部职务调整和职级调整中。

第七章 干部的离职管理第三十六条 干部离职的办理程序

干部离职是指因各种原因与集团公司解除劳动关系的行为。干部离职的办理程序为本人申请、审批、业务交接、审计（经营单位正职）、人事手续办理。

第三十七条 干部离职的审批

分（子）公司、职能部室不同级别的干部离职审批程序为：

1、副职及助理级干部的离职报告，由所在单位或部门

主要负责人审批后，按先后顺序报集团公司业务分管领导、人事分管领导审批，审批通过后方可办理离职手续；

2、正职干部、主要负责人的离职报告，按先后顺序由集团公司业务分管领导、人事分管领导审批后，报集团公司总经理审批，审批通过后方可办理离职手续。

第三十八条 干部离职的业务交接

干部离职的业务交接包括岗位工作交接和物品交接。

1、部室正职、分子公司负责人的离职交接由分管领导指定接收人，并负责监交。

2、部室副职及助理，分子公司其他班子成员的离职交接，由各单位负责人指定接收人，并负责监交。

第三十九条 集团公司实行离任审计制度，对各分子公

司主要负责人在内部调动和离职时都须接受离任审计。具体流程为：

1、离任人员提出书面申请后，由集团人力资源部汇报至总经理，总经理安排审计督察部启动离任审计；

2、离任审计按照集团审计督查部离任审计的程序和内容，由审计部执行，并形成审计报告；

3、审计督察部将审计结果汇报至总经理；

4、审计结果不影响离任的，由集团人力资源部办理集团层面的离任手续。

第四十条 以上手续办理完毕后，由人力资源部办理相关人事手续，并出具各类人事材料。

第四十一条 为完善公司干部管理、离职管理以及查找干部离职原因，在离职干部办理完毕人事手续，人力资源部出具人事材料前，应对干部进行离职面谈。离职面谈工作由集团公司人事业务分管领导负责。

第八章 附则

第四十二条 集团公司人力资源部负责对干部管理工作和贯彻执行本规定的情况进行监督检查，受理有关干部选拔任用工作的举报、申诉，制止、纠正违反本规定的行为，并对有关责任人提出处理意见或建议。

第四十三条 本办法由集团公司总经理办公会审批通过

后发布并生效，由集团公司人力资源部负责解释和修订。

第四十四条 本办法自发布之日起实施。