根据最新调查，交易后，私募股权（PE）投资者只在25%的时间里保留现有投资组合公司的首席财务官，这意味着75%的PE支持的CFO将被解雇，或者更礼貌地要求离开他们的角色。
鉴于首席财务官职位的加速更替，许多私募股权支持的CFO相对来说都是新人。
帮助这些CFO度过关键的第一个100天的指导并不缺乏。这些行动手册在细节上有所不同，但它们通常是以下步骤的汇编：
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1、了解公司业务驱动因素。这包括公司如何赚钱，其利润优势，以及投资资本的历史回报（ROIC）。
2、进行战略/价值审计。从投资者的角度对公司进行评估，以了解资本市场如何评价收入与更高的利润率或资本效率之间的相对影响。
3、与首席财务官的期望保持一致。了解保荐人和管理层希望新CFO关注哪里：成为高级管理层的活跃成员？确保财务最优化？挑战公司战略？带来资本市场视角？
4、评估财务组织。CFO必须评估核心团队并确定需要改进的领域，包括对IT系统效率、财务人员技能以及组织结构和流程的评估。
5、积极管理绩效。了解公司当前的绩效对话，了解绩效必须改进的地方，并制定长期报告策略。
不过，坦率的讲，这些行动指南对于这个充满不确定性的当下，有点太过时了，或太无定形了。
据国外机构调研显示，81%的合伙人表示，他们投资组合公司的CFO没有完全达到他们“衡量业务”的预期。衡量业务被广义地定义为“收集干净的数据以提供见解。”
更具体地说，它收集准确的数据，具有生成及时报告的系统集成能力，并具有适当的领先和滞后关键绩效指标（KPI）来理解数据。
他们的私募股权支持的CFO也没有达到他们“管理业务”的预期。管理业务被定义为将干净的数据转化为分析，然后转化为洞察力，以做出明智的业务决策。
他们的投资组合公司CFO没有达到他们的“扩大业务规模”预期，这被定义为利用价值杠杆帮助业务转型，以在私募股权支持的环境中实现强劲增长和回报。
现代首席财务官的角色可能是企业管理中最难的角色之一，由于疫情引发的波动以及对大量有用但势不可挡的数据的访问，这一角色变得更加困难。
私募股权支持的首席财务官的角色现在包括3个关键职能：管理业务、衡量业务和扩大业务。任何有效的100天行动手册都必须说明新任CFO如何以及以何种顺序满足这些要求。
新CFO上任前100天的十步行动手册！
尽管私募股权团队最终想要一个具有战略倾向、善于变革的首席财务官，但市场的动荡让这份工作的最基本要素变得更加重要。
发起人真正想要的，也是新任首席财务官必须优先考虑的，是财务部门首先重新审视并重建这项工作的基础部分。
这意味着新的“第一个100天计划”必须依次关注衡量、管理和扩展。
【前50天：衡量基础】
步骤1：检查流动性。私募股权投资公司并没有刻意持有过多现金。快速了解公司13周的现金流预测，检查应收账款的频率和质量，并立即确定任何大型供应商、债务或一次性付款。新任CFO应该寻找潜伏在短期内的“致命一击”，比如流动性紧缩。立即主动向董事会提出这些问题。
步骤2：修复数据。CFO需要持续了解粒度指标，以了解差异以及绩效或表现不佳的根本原因。作为这项数据工作的一部分，CFO必须审查不同业务部门的所有财务和运营数据渠道的质量和一致性。
步骤3：评估系统。为了更好地清理和整合数据流，新CFO必须评估以缩小系统差距并推动优化的财务和运营报告。企业资源规划系统是否涵盖核心业务运作和财务流程？如果不能，公司能否接受它，并通过企业绩效管理和商业智能软件等工具来增强它，或者公司是否需要迁移或替换ERP？
步骤4：投资合适的人才。在投资正确的系统之后或同时，CFO还必须投资一个能够指导和导航这些系统的团队——优质的金融技术专家总是供不应求。
除此之外，CFO还必须评估更广泛的财务团队需求。每个团队都应该是全面的，在财务计划与分析、会计、企业发展/M&A整合、采购和商业应用方面都有专长。这一步比听起来更难，也更具战略性。
【第二个50天：管理基础】
步骤5：重新审视报告。在获得合适的技术团队和人员后，新任CFO必须解决报告惰性问题。CFO可以通过与投资者一起重新审视投资主题、确定KPI和报告节奏需求来解决这些问题。这样做还将确保财务部门将粒度数据转换为高级洞察管理，并且赞助商需要做出明智的决策。
步骤6：引入自动化。一般来说，财务部门花了太多时间来生成数据，却没有足够的时间来分析数据。作为报告工作的一部分，CFO应发现提高数据收集、整合和分析自动化程度的机会。
步骤7：管理预算过程。新CFO加入后，必须立即着手年度规划。可以从修改预算流程开始，以便推动业务规划（与业务部门协调）。除了管理流程，CFO还必须充当战略领导者。这意味着严格挑战假设，创建让企业领导人承担责任的流程，并推动制定符合历史趋势和现实驱动因素的目标。
步骤8：解决预测问题。预测是企业管理的核心；投资人希望CFO们能看到未来。
【超越第一个100：扩展业务】
当然，CFO希望最终在整个组织的转型中发挥作用，并通过学习和推动企业范围的转型来扩展业务。但是让我们明确一点，那不是（或者至少不应该是）头100天的首要任务。
在新的CFO解决了衡量和管理的基本问题之后，也只有到那时，他们才应该将注意力转向转型计划。可以通过以下方式开始转型之旅:
步骤9：区分绩效杠杆的优先级。这些包括但不限于运营改进，如业务流程外包或机器人流程自动化、流程再造、运营模式重新设计、成本削减或持续成本管理以及并购。
步骤10：在金融主导的转型计划上与发起人保持一致。转型是否意味着财务流程优化？EBITDA改进计划？数字化转型？以上都是？这些答案将为CFO设定未来几年的发展方向。根据公司持有期的情况定制转型计划，将确保公司准备好在退出时实现估值最大化。
一旦首席财务官部署了新的行动手册，并解决了度量和管理需求以及失误的根源，基础就建立起来了。然后，CFO将与投资人就以下内容进行知情对话：
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疫情后公司的价值创造计划（VCP）；
KPI需要了解VCP的进度；
技术堆栈的状态和对新系统、系统集成工具或覆盖层的要求，以及利用干净和准确数据的系统专业知识；
优化但卓越的财务部门所需的资源要求；
适当和有针对性的赞助商投资对财务职能部门的重要性，以确保其能够获得尽可能高的退出倍数。
上述步骤将有助于私募股权投资公司的CFO、财务部门、投资组合公司和投资人为长期成功做好准备。
原文《A 10-Step Playbook for New PE-Backed CFOs》，作者：Hal Polley。
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