在企业流程审批过程中经常有这样的场景：打开审批流程上面密密麻麻需要十几个人签字，在审批过程中从各层级部门主管到分管领导，除了个别人签上"同意"，大部分人只签个名字了事、没有任何明确的处理意见。流程节点复杂、每个人为了签字而签字，签完字甚至不明白为什么签字!流程的责任不清晰，重心仍然没有下移，许多环节流于形式。
流程反映的是业务的价值创造和服务过程，主要由两类活动构成∶价值创造类活动;审核管控类活动。流程效率低下的原因可能有很多，但一个非常普遍的关键原因是基于管理职能组织的评审、风控等审核管控类活动，严重阻碍了流程的活力或效率，即第一类活动所创造的价值被第二类活动中和了。
流程的本质是为企业运营服务，是为创造价值服务。企业要想让流程真正支撑运营而不是阻碍运营，一个始终绕不开的焦点问题是，如何做好流程管控与流程效率的平衡?
管控过度，不仅束缚了一线员工的手脚，而且容易形成"横向不协作、纵向官本位、四周都是墙"的困局，让那些想做事的干部和员工无法把事做成，影响流程设立的初衷；管控不足，流程效率看似提高了，却只是局部的灵活，"一花独放不是春"，拉通来看，这样的流程质量差、流程漏洞多，同样会给公司业务带来失控的风险，终将损害公司的长期利益。
很多企业的流程观，是沿着使用部门组织或部门层级设计的，导致流程非常复杂、流程效率低，"跑流程"往往成了一线员工最头疼、抱怨最多的问题。于是，简化流程成为流程建设与数字化转型过程中的一项非常基础且非常重要的任务。
华为在流程管理上采用的"日落法"值得企业广大借鉴：
"日落立法"又称"日落法案"，简称"日落法"，是指由立法机关定期检视某特定方案或特定政府机关运作状况，以决定该法案或机关继续存在或宣告死亡的一种机制。这一机制给华为公司领导层带来新的管理启示∶在流程全生命周期管理中加入定期体检，力求减少流程节点，持续简化流程。在华为，每出台一个新的流程，就必须砍掉另外两个旧流程;每增加一段流程（节点），就要减少两段流程（节点）;每增加一个评审点，就要减少两个评审点;每出台一个新政策，就要砍掉两个旧政策。
流程必须持续简化，不产效益的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性要逐步简化。不可持续的就不能永恒，烦琐的管理哲学要简化!华为规定∶所有流程，不能超过4个管理节点!业务主管是简化流程的第一责任人，凡是超过4个管理节点的，必须由该流程的业务负责人本人向公司经营管理团队汇报该流程的设计方案，书面解释为什么必须超过4个管理节点。不来汇报或汇报不通过的，一律限期简化改进，不整改就免职。
通过华为的流程简化实践，我们可以得到如下启示:
1、简化流程，不是简单地"增加一个环节，减少一个环节"，所有的流程简化，都必须建立在"更有利于企业的价值创造"基础上。
2、把握好一个核心∶每个领域的业务主管，是否真的从企业价值创造出发，而不是从职能管控出发来设计流程管控点。
3、简化流程，不是意味着只能在老路上小修小补，有很多场景，需要跳出原来的思维定式，重新定义业务规则，重塑业务处理模式，需要真正沉下心来，走进业务现场理解业务的本质。
学会灵活运用数字化技术来创新业务流程设计，平衡好价值创造类活动和审核管控类活动的关系，确保流程"主干简洁、末端灵活"。只有这样，流程优化和数字化转型才能形成良性的互动，才能服务企业的发展。
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