「行业观察」浅谈“后资管新规”时代银行资管业务转型与发展（资管新规对银行业的影响）

作者 | 魏鹏 供职于工商银行

责任编辑 | 杨琪

2018年4月27日，中国人民银行、中国银行保险监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、国家外汇管理局联合下发《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（以下简称“资管新规”），进一步对全市场各类资管产品的发行主体、运作投资、托管监督、风险控制、合规销售等环节予以规范，对资管行业具有里程碑式的意义，正式开启了资管2.0时代。资管新规的发布，旨在对原分业监管下的资管乱象予以规范，有效防控金融风险，切实服务实体经济。2020年7月31日，监管机构正式宣布资管新规过渡期延长至2021年底，随着2022年来临，过渡期结束而资管新规正式开启。

这对于银行而言，要求理财产品实现净值化管理转型，影响最为深远。本文将对银行系资管经营模式优劣进行分析，提出银行系资管业务转型与理财子公司协同发展思路，最后就完善区域发展战略、提高资管效能提出相关建议。

“后资管新规”时代的主题

从严以及转型将成为“后资管新规”时代的两大主题。资管新规要求银行理财产品实现净值化管理，产品收益由“类刚兑”向净值化转型，产品管理由信用驱动向投资管理转型，管理架构由内设部门向专业理财子公司转型。随着理财产品净值化转型加快，理财产品流动性管理也面临更高要求。

2021年12月15日，银保监会办公厅正式印发《理财公司理财产品流动性风险管理办法》（以下简称《办法》），将于5个月后实施。与2021年9月初银保监会公布的征求意见稿相比，《办法》进一步明确了面向单一投资者发行的私募理财产品的规定，以及具体操作性要求。通过规范理财产品流动性管理，提高资金兑付能力，防范被动变现资产降低产品净值，既有利于保障投资者申赎产品权利，又有利于保障投资者合法权益不受损害并得到公平对待。

要求理财产品“打破刚兑”，鼓励银行成立理财子公司，回归“受人之托，代客理财”的资管业务本源，是资管新规颁布的背景之一。近年来，各银行加速资管业务转型，理财产品管理和运作职能交由集团内成立的理财子公司承担。理财子公司与成熟的信托公司、保险资管、券商资管、基金公司相比，在公司治理经验、公司治理架构、市场从业经历，以及渠道建设、产品受众、运作模式等方面均有一定的差距。在“后资管新规”时代，银行系资管业务如何在转型中扬长避短，是其面临及需要解决的重要问题。

银行系资管经营模式优劣分析

银行系资管优势明显。一是理财子公司股东背景强大、资本金实力强劲，具有较强的品牌效应。以2021年5月12日获批开业的贝莱德建信理财为例，该合资理财公司注册地在上海，注资资本10亿元人民币，贝莱德（全球最大的资产管理公司，目前全球管理资产规模达9万亿美元）拥有贝莱德建信理财50.1%的股份，建信理财（中国建设银行全资理财子公司，业内首家获准开业的银行理财子公司，注资150亿元人民币）持有40%的股份，淡马锡（全球有11个办事处，投资组合净值超3000亿新加坡元）持有9.9%的股份。

二是母行募集资金渠道广泛，开展各项关联业务的边际成本较低。三是原有理财产品形态和风险偏好符合大众预期，拥有稳固的客户基础。四是有较强的非标准化债权资产获取能力和投资能力。

银行系资管劣势与转型痛点。一是产品类型缺乏多样性，同质化产品竞争激烈，新产品缺乏有效历史业绩支撑，不利于产品推广。

二是资管主动管理和投研能力仍需强化，在业务创新和机制革新等方面存在不足。

三是对投资者教育远不及市场化资管机构充分，承担的宣教责任有待增强。银行系资管应客观评判现有业务模式的优劣，继续发挥长板优势，尽快补足短板缺陷，发挥母行资源禀赋，实现理财业务的高质量发展。

银行系资管“总分子”协同发展新思路

一方面理财子公司可借助集团优势，实现理财业务的扩大，另一方面集团的大资管战略、分行表外业务发展亦离不开理财子公司，加强总分子协同发展，发挥其协同效应，可最大程度地集成银行系资源，构建集团内利益共享、三方多赢局面。

整合内外渠道，提高产品渗透率。从内部来讲：总行层面，资管部门牵头，个金、私行、年金等各部门协同，完成集团内销售渠道全布局、全覆盖。而内部分行层面，一是抢抓辖内资源，制定重点产品营销名录，以及重点客户营销方案，针对不同细分客群做好有序规划，实施精准营销；二是强化投资者教育，使客户逐渐形成“卖者尽责，买者自负”的理念，逐步提升其对净值化理财产品的接受度，因势利导，结合资管新规引导客户选择合适的产品进行投资，增强客户黏性，发挥产品渗透作用。总行、分行、理财子公司保持密切沟通，争取打造符合地区客户需求的产品，构建有区域特色的产品体系。

从外部来讲：线上赋能，借力三方，拓展销售渠道，增强产品销售能力。利用行业间差异化优势，以低成本、高转化率获取有效客户资源，使整体销售架构呈现广泛化、立体化、多样化的特点，从而协助理财子公司进一步争占市场份额。

共享优质项目资源，增强资产创设能力。这离不开资本市场、非标项目、私募股权三方的努力。在资本市场方面：一是打造同业资管合作生态圈。与辖内优质券商、信托等同业机构深度合作，建立科学沟通机制，共享优质业务资源，为新项目的挖掘和推广创造良好合作环境，形成源源不断的资产供给。二是遴选优质上市公司，根据客户需求为其提供一揽子投融资服务，形成核心资本市场客户群。例如，与上市公司、大股东层面建立全面合作框架，通过股票质押式回购、资产支持证券等产品，精准发力支持辖内实体经济。

在非标项目方面：一是对风险可控、期限合理，但受信贷规模等限制因素，无法通过表内贷款予以解决的债权类项目，予以继续营销，合理引导其转化为非标项目，严控久期，提升项目议价水平，为理财资金提供期限、价格匹配的优质资产。二是瞄准国企转型中过桥式短债重组、降杠杆等系统性机会，利用永续债、债转股等工具，着力解决央企、地方国企等优质客户降杠杆和补充资本金的痛点。

在私募股权方面：精耕细作科创股权投资领域，紧跟资本市场政策动态，进一步深化战略产业布局，围绕产业内优势企业私募基金管理人，探索开展市场化股权投资业务合作。重点研究头部非上市企业、科创企业等，聚焦集成电路、生物医药等热点行业，通过业务创新、模式创新等，发行符合客户需求的私募股权产品。

以客户需求为导向，促进投研产创转化。银行母行拥有庞大的客户基数、牢固的客户根基和完整的客户画像，由母行完成客户调研，多点多面接触客户，掌握客户真实需求，经过筛选过滤，形成理财产品创新的源动力。同时由理财子公司负责针对客户需求进行投研开发，提高投研产创转化率。

与银行相比，券商资管、保险资管、公募基金、私募基金管理人更注重主动管理能力培养与提升，投研历来是行业的核心竞争力。“后资管新规”时代，新规产品的发行与管理、存量产品的净值化改造均与投研密切相关，母行及理财子公司应在人力、物力、科技资源方面，加大投入力度，取长补短，不断增强自身投研能力建设。同时，分行要发挥客户资源优势，坚持以客户需求为导向，不断开发符合投资需求的理财产品，以投研产创成果维护客户黏性和忠诚度，提升客户体验，进而赢得市场份额，提高核心竞争力。

银行系资管业务发展建议

明确区域定位，优化管理效率。各银行行内资管业务发展水平不尽相同，为解决各行行内资管业务区域发展不均衡问题，应进一步加强总分子联动，发挥协同效应，在全国范围内试水资管业务片区化管理，采用“1 X”片区管理与协作模式。“1”指片区内重点分行，“X”指其他协作分行，选择具有较强业务和管理能力的分行作为重点分行，负责统筹片区发展，有针对性地制定发展子战略，共享业务资源，提高管理效能。由总行根据片区特色，就各项业务进行限额授权，各片区可在限额内自主审核后直接报给理财子公司，加快业务决策效率。

以长三角资管业务发展为例，建立“江浙沪皖”资管业务片区，以上海作为重点分行，发挥其长三角龙头作用及辐射连接功能，苏浙皖作为业务主办行各扬所长，进一步弱化长三角投资边界，构建区域联动协作机制。发挥上海开放门户、江苏制造业基础、浙江新经济、安徽人口红利等优势，不断优化集团内长三角片区资管业务管理效能。“1 X”片区管理与协作模式，可切实增强资管转型、项目推动、产品营销的业务发展新动能，提高行内政策协同效率和重点分行的行内接连性。