一、5S管理第一阶段——整理
1）将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
2）把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
3）不必要的东西要尽快处理掉。
实施要领：
1）自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
2）制定“要”和“不要”的判别基准
3）将不要物品清除出工作场所
4）对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
5）制订废弃物处理方法
6）每日自我检查
需要注意的事项：
1) 避免两种极端现象的出现：
一种现象是什么物品都觉得是有必要的，都需要放在现场；另一种现象是可能半年或一年需用一次的物品都当作不必要物处理掉，而导致物品的浪费。
2) 一些不必要物品尤其是一些橱柜等，不要急于丢弃，可能在这个区域是属于不必要的，而在其他区域可能就会成为必要物品，建议可以集中在某个区域保存，并有清单记录。
二、5S管理第二阶段——整顿
整顿阶段用于医疗行业，可以包括两方面的内容：第一使物品保持随时能够快速取出的状态，另一方面使不同员工都能按要求完成同一操作。整顿达到这样的效果，我们的效率和质量都提高了。
1) 对整理之后有必要的物品分门别类放置，排列整齐。
2) 明确数量，并进行有效地标识。
实施要领包括以下几点：
1）流程布置，确定放置场所：在做整顿的时候，一定要考虑操作流程，尽量使一个操作能在一个平面范围内能完成，达到高效的目的。
2）规定放置方法：如我们经常会看到心电监护的病人在外出检查时，连接线散落在地上或床头的现象，我们统一将连接线绕两圈，用雌雄贴捆扎，护理人员有了一个快速放置连接线的方法，散落一地的现象避免了。
3）划线定位，做好标识：用物放置位置在大部份人都觉得满意的前提下，就可以定位了。做标识的目的是使所有人都能清楚用物的名称和作用，以达到所有员工都能很好归位的目的。做标识一定要考虑站在其他人的角度去思考，避免以自我为中心。
4）明确数量：用科学的方法明确数量非常重要，同时还要规定取用和补充的方法，以防止用物过期现象的发生。
整顿的“三要素”：场所、方法、标识
1）放置场所：
a、物品的放置场所原则上要100%设定
b、工作区域附近只能放真正需要的物品
2）放置方法：
a、易取
b、不超出所规定的范围
c、在放置方法上多下工夫
3）标识方法：
a、放置场所和物品原则上一对一标识
b、现物的标识和放置场所的标识
c、某些标识方法全科室尽量能统一
d、在标识方法上多下工夫
整顿的“三定”原则：定点、定容、定量
1) 定点：放在哪里合适，尽量按照操作流程设定。如在抢救室内设定抢救单元时，需要以抢救车或抢救床为中心，根据病人抢救流程，考虑输液架、心电监护、吸引吸氧装置及垃圾筒的摆放位置。
2) 定容：用什么容器、选用什么颜色合适。选用容器首先考虑取用方便、一目了然，再者需考虑不易积灰、易清洁。选用颜色需考虑院感要求、行业规范等，有些没有规定的颜色可以选用和实物相一致的颜色，以保证快速准确取用。
3) 定量：规定合适的数量。如：每一个容器都规定了上限和下限，上限是不让容器成为仓库，下限是低值预警，及时补充。
整顿阶段我们的体会有以下几点：
1）关注流程，提高工作效率：
2）关注质量，做好科学巧妙的设计
3）群策群力，增加空间，体现人性化
4）巧妙使用一些防呆措施
5）细化工作流程，提高行动的一致性
6）合理调配资源，减少浪费
需要注意的事项：
1) 工作现场的整顿必须员工群策群力，采取合适的方案或方法，避免个人行为出现。
2) 推行小组成员，尤其中层干部要多进行现场跟踪，及时发现矛盾和问题，做个整顿的有心人。
三、5S管理第三阶段：清扫
1）将工作场所清扫干净。
2）保持工作场所干净、亮丽的环境。
实施要领：此阶段要建立清扫责任区，包括室内和室外的所在区域，要不留死角。
需要注意的事项：
1）科室推行小组成员要经常巡查，及时发现卫生死角，建立明确的责任区域和责任人。
2）强调清扫工作是全员的工作，并不仅仅是保洁人员的工作。
四、5S管理第四阶段：清洁
将上面的3S实施的做法制度化、规范化，定期检查，并贯彻执行及维持结果。
实施要领：明确考评方法，建立奖惩制度，科室主任经常带头巡查，以表重视。
需要注意的事项：
1）不要将清洁阶段简单的理解为卫生检查，它是一个制度化的过程。
2）推行小组成员要做好指导和监督的工作，并要作为表率作用。
五、5S管理第五阶段：素养
这是5S管理的终极目标。5S并非做过了，而是做好了，才算做了。当我们面对一些不良习惯或小问题、老毛病时，我们该怎么办？我们的经验是让所有员工都有责任区域，都有自已所属的一个团队，团队荣我荣，团队耻我耻，以团队作战，监控的力度就增大了，最后通过公示检查结果，评选冠亚军，结果与奖惩挂钩等以促进良好习惯的形成。
需要注意的事项：
1）创造一个宽松的执行氛围，不要简单的将某个员工偶尔一次未执行好规范，当作一个典型人物来处理。
2）多个员工多次未执行好某个规范，也不要简单的认为是员工有意所为或认为团队没有凝聚力，而是要多查找和分析根本原因，大都是因为系统本身的原因所致。
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