四大步骤让您打造高效协作型项目团队︱项目团队建设与管理（如何打造高效项目团队）

文章内容结构

一、打造高效协作型项目团队-掌控冲突

（一）面对冲突需具备的认知

1、 分辨消极和积极的争论

2、促进积极争论

（1）挖掘争议话题

（2）不放弃有益辩论

（3）引入相关工具

（二）解决冲突，协作共赢

1、个人之间的冲突

（1）建立沟通渠道，营造积极沟通的氛围

（2）使用责任分配矩阵

2、团队之间的冲突

（1）规章制度和流程做保障

（2）组建项目决策委员会

3、个人与团队之间的冲突

（1）明确项目目标，适当升级

（2）正向激励

（三）小结

二、打造高效协作型项目团队-目标管理

（一）目标挖掘与识别

（二）目标分解与公示

（三）目标实施与监控

1、项目执行阶段

（1）启动阶段

（2）设计阶段

（3）开发测试阶段

（4）上线及运维阶段

2、产品运营阶段

（四）目标评估度量

1、项目交付目标的评估

（1）结果目标

1) 项目上线周期正负偏差

2) 上线后阻塞、严重、优化等生成问题数

3) 用户体验

（2）过程目标

1) 核心任务目标及里程碑达成情况

2) 干系人及其期望管理、干系人满意度

3) 风险问题识别及有效应对

2、团队能力提升的考评

（1）团队专业度

（2） 成员能力

（3） 团队协同能力

（4）需求交付数量和周期

（五）结束语

三、打造高效协作型项目团队-责任与共识

（一）明确目标和组织架构，建立责任共识

1、了解项目目标及价值是塑造团队责任感的首要任务

2、搭建组织架构，明确人员职责，任务到“人”

（1）建立两级沟通、决策机制

（2）明确主责任制

（3）每项任务责任到人

（二）过程管控和成员监督，打造责任文化

1、引入工具和方法，主动完成“自己”的任务

2、提前定义“完成”，清晰任务职责

3、阶段性的过程管控，加强责任感，确保成果达成

（三）定期反馈与激励，巩固责任意识

1、阶段评审会，快速交付和反馈

2、运营数据展现，证明团队价值

3、团队收获和激励，提升成员的责任意识

（四）小结

四、打造高效协作型项目团队—建立信任

（一）争取领导层的信任

1、制定清晰明确的项目规划

2、控制项目进度，进行定期绩效报告

3、掌控风险，及时预警

4、做好价值后评价和收益管理

（二）促进团队间的信任

1、共同的愿景是打造信任的基石

（1）项目启动阶段

（2）项目执行阶段

（3）项目收尾阶段

2、透明化团队信息是团队协作的有利保障

（1）利用项目例会沟通进展

（2）利用关口评审规避风险

（3）利用群体决策达成共识

3、增进团队成员间的信任

（1）利用团队“破冰”增进相互了解

（2）及时排除项目障碍，获取成员信任

（3）为成员争取利益

（4）促进团队成员间的倾听和反馈

（三）结束语

一、打造高效协作型项目团队-掌控冲突

甲乙方合作项目，由于某次项目赶进度，甲方项目经理要求加班，乙方的项目经理带头拒绝加班，导致客户非常愤怒。甲方项目经理致电乙方负责人投诉，团队里抵制加班的相关同事被通报批评，并且被强制在客户面前书面道歉,整个团队因此情绪低落，工作效率低下。

以上是我们在项目管理过程中典型的冲突场景，如不能妥善的处理好项目中的冲突对可能对整个团队带来危害，从而给项目带来影响。

因此如何面对并解决项目过程中出现的冲突，打造高效协作型团队，也是项目经理必备技能。

（一）面对冲突需具备的认知

在面对项目中的冲突的时候，项目经理应具备以下认知：

首先，承认冲突的客观存在，不回避，并分析冲突的本质；

其次，树立信念，任何冲突，通过沟通和其他方法都可以达成共识，进而为化解冲突提供良好的基础；

再次，抱着合作共赢的目标，坚持做到“集体利益至上”；

最后，积极行动，找到解决的方案，开展解决工作，实现共赢。

新晋项目经理往往惧怕冲突，逃避冲突，使那些存在的问题一直得不到解决，而惧怕冲突也是项目团队协作的5大障碍之一。

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使其前进，通常通过分辨消极和积极的争论并且促进积极的争论来掌控冲突。

1、 分辨消极和积极的争论

我们要分清积极的争论和消极的争论。积极的争论仅限于所持观点不同，不针对个人，不存在人身攻击。但其在表面上具有消极争吵类似的迹象，如非常激烈、情绪化等。鼓励积极争论的团队明白，这样做的目的是在最短的时间里找到最好的解决方案。

2、促进积极争论

因为许多团队未认识到冲突的积极作用，所以若要使一个团队愿意进行积极的争论，应该首先让成员们承认争论是必要且有益的，可以通过以下几种方式来鼓励和促进积极的争论：

（1）挖掘争议话题

在一个团队中，需要有成员将被隐藏的分歧暴露在众人面前，他们要有提出敏感话题的勇气和信心，迫使所有团队成员着手解决这个问题。开会讨论问题时体现客观性，激发大家解决问题的决心。

（2）不放弃有益辩论

在挖掘话题时，成员需要不放弃有益的辩论话题。当大家的讨论状态比较焦躁不愿意继续讨论时，应该告诉大家的这个过程的必要性。这对消除辩论中的紧张气氛十分有效，并且可以给辩论者继续讨论的信心。讨论或会议结束后，可以鼓励辩论者，刚刚的争论都是为了团队的利益，并无不妥，且今后也有必要对这种辩论多做讨论。

（3）引入相关工具

通过引入多种工具来识别和应对冲突，通常可以使用性格测试工具、TKI冲突模型和冲突的深度和频率模型等。

★ 测试不同性格类型的行为特点的工具可以提供各种类型的人怎样处理争议分析，帮助人员调整对待争论的态度，通常有：DISC、MBTI等性格测试工具。

★ TKI冲突模型（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument）：使团队成员了解应对争论的不同的方式，从而根据不同情况选择不同的措施。

★ 冲突的深度和频率模型(Depth-Frequency Conflict Model)：根据冲突的强度和频繁程度描摹了团队中彼此争论的行为，从强度和时间角度描述了争论冲突是如何在团队中发生的。

（二）解决冲突，协作共赢

在实际的项目管理中，我们要面对各种各样的冲突，信任是解决所有冲突的基础，因此在日常的项目管理过程中需重点关注团队信任的建设。

综合日常项目管理过程中的经常遇到的冲突，可分为三类：个人之间的冲突、团队之间的冲突和个人与团队之间的冲突。

1、个人之间的冲突

个人之间的冲突主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。在项目中经常遇到的个人冲突有：产品因频繁修改产品需求导致开发返工，带来的产品和研发的冲突；因开发质量差，多次修复同一个Bug产生的开发和测试之间的冲突等，可以通过以下两个方法来化解：

（1）建立沟通渠道，营造积极沟通的氛围

项目经理在项目启动阶段制定沟通策略和沟通计划，建立正式和非正式的沟通渠道。例如：周例会、晨会、站立会、决策会等正式沟通渠道，以及微信、QQ、电话等非正式沟通渠道。并引导项目成员主动沟通，摒弃怕得罪人而不暴露问题的思想，营造积极沟通的氛围，减少组内成员之间因为不沟通或沟通不畅而产生的冲突。

（2）使用责任分配矩阵

项目经理在分解完工作包后，使用责任分配矩阵（RACI），指定各工作包的责任人、批准人、咨询人、通知人，明确相关人员的角色和职责，减少因为个人职责模糊不清而产生的个人之间的冲突。

2、团队之间的冲突

团队之间的冲突是指项目中的团队与团队之间，由于各种原因发生的冲突。在项目管理中经常遇到的团队冲突有：项目优先级冲突、资源冲突、排期冲突等。

此类冲突，我们通常使用协作和“群策群力”的策略来应对，通常有以下两种途径来化解：

（1）规章制度和流程做保障

组织需要建立基本的规章制度及流程，来解决团队之间的冲突， 如：

★ 建立产品管理委员会，来评估并决策产品是否立项；

★ 建立需求优先级管理制度，明确需求优先级，确定需求排期和资源投入。

（2）组建项目决策委员会

复杂型项目，在项目启动初期，项目经理推动并组建项目决策委员会。

项目决策委员会作为项目决策机构，一般包括：业务负责人、研发负责人、各研发中心总监、架构师等成员。定期召开决策会议，解决项目中的资源、计划、变更等问题和冲突。

3、个人与团队之间的冲突

个人与组织之间的冲突是指个人与团队的规章制度要求及目标取向等方面的不一致，从而产生的冲突。在项目管理中经常遇到的个人与团队冲突有：项目成员拒绝项目组统一加班的要求；开发人员不按照开发管理规范进行代码编写等。

该类型的冲突我们通常采用：竞争、妥协的策略来化解，同时灌输“集体利益”高于“个人利益”的思想，可用以下两个措施来应对：

（1）明确项目目标，适当升级

在尊重个体的原则下进行沟通，强调项目的目标与价值，增强项目成员的荣誉感和自豪感，从而服从组织的利益。如冲突仍无法解决，则与其领导进行沟通，协助解决。

（2）正向激励

在项目经理权利范围内，对于个体的妥协给予认可或奖励，比如：调休、小额激励、书面表扬等,一方面可以增加团队成员对项目经理的信任，另一方面也为以后的合作提供保障。

（三）小结

冲突在项目的不同阶段有不同表现，项目经理如果能够预见并及时解决冲突，在项目管理实践中，不断的总结和提炼冲突管理的体系和方法论，为打造高效协作型项目团队提供必要条件。（苏宁金融—陈明）

二、打造高效协作型项目团队-目标管理

西游记里有件“怪事”，成千上万天兵天将都拦不住大闹天宫的孙悟空，在西天取经路上常常打不过三五成群的小妖怪。是天兵天将太弱还是小妖怪太厉害？小妖怪们虽有私心却有着“吃唐僧肉”的共同目标，所以必须努力打败孙悟空；而天兵天将是为玉帝打工，做好做坏都无所谓，他们的目标是尽量让自己少受伤。

注重集体目标和注重个人目标的两种团队，效果是完全不一样的。日常团队协作也一样，团队目标管理没做好就会而导致团队停滞甚至倒退。

今天要分享的是打造高效协作型项目团队之“目标管理”。加强团队目标管理，可有效提升团队协作能力和凝聚力，提高团队成功的可能性。做好团队目标管理可分为目标挖掘与识别，目标分解与公示，目标实施与监控，目标评估与度量四个步骤。

（一）目标挖掘与识别

团队目标不是与生俱来的，从组织级战略目标，逐层分解到各业务中心，产品线，最终到团队目标，是一个深度挖掘的过程。对项目发起人和重点干系人进行沟通并做好期望管理，形成一系列定量或定性的目标，并与团队成员达成一致共识。

研发型项目团队的目标管理，通常由业务团队目标和研发团队目标两大部分。

业务团队根据高层领导设定的战略KPI指标，结合经验数据，竞对信息，行业趋势等因素层层分解到每条产品线的年度KPI指标，进一步确定产品线的业务目标。可通过以下维度对业务目标量化，如增加交易量，增加会员数等。

研发团队首要目标是确保项目能够按期保质上线，尽快投产运营、实现产品收益价值，同时也要提升团队成熟度，团队成员在各自技能指标上有所突破。

通过跟重要干系人的沟通，在项目开踢会上对齐并达成一致，最终在立项评审会上正式公布。

（二）目标分解与公示

经过上一步的目标挖掘，某产品线设定了业务团队目标：今年先挣他“一个亿”的小目标；项目团队目标：项目按期上线，上线后0客诉，提升团队交付能力的。

各团队目标都已明确，是否可以快马加鞭朝着目标飞奔而去？

No！

优秀的马拉松选手，一般会提前熟悉赛道并记住一些特色建筑物，以此作为阶段性目标，逐个突破，才能最终跑完全程，而那些刚开始就以终点为目标的选手，大多会以失败而终。团队目标亦然，只有终极目标还不够，要将目标分解成可落地的阶段目标，重点关注阶段目标的达成才能确保最终目标实现。

业务团队的年度目标，一般会先分解到季（月）度指标，同时会衍生成一些关键分项指标，每个分项指标匹配着对季度指标的贡献度，业务团队结合分项指标做好业务产品演进规划，最终以业务需求的形式呈现。

研发团队的目标，先分解到项目交付和团队能力提升两个大层级，并设定每项的比重。

项目交付目标，首先对核心任务分解，除了业务需求相关的核心任务外，还包含产品指标等非业务需求的核心任务，同时梳理好各任务间的先后顺序及依赖关系，最终可通过项目计划分解和质量指标分解的形式展现。

团队能力提升也可拆分为成员开发技能、需求交付数量和规模、系统稳定性，平均交付周期等几个可落地目标来实现。

通过目标逐层分解，将团队的视线聚焦到可具体实现的阶段性目标上，从而提高最终目标达成的可能性。

（三）目标实施与监控

团队将目标分解可执行层面后实施，并加以监控手段，预估和实际的偏差分析并及时加以调整。

1、项目执行阶段，需在核心工作任务执行和关键里程碑达成方面着手，及时分析和有效应对风险，必要时调整阶段性目标。根据项目研发过程可分以下四个阶段：

（1）启动阶段包含业务需求确定、干系人及风险识别、项目管理计划几项核心任务，关联系统影响范围评估、产品需求方案等作为后续工程的前置任务需重点监控。

（2）设计阶段是系统设计节点产物的输出和评审的关键阶段，在关卡评审和资源协调方面要重点关注。

（3）开发测试阶段则需要在环境资源、转测及测试问题的解决方面加强管理。

（4）上线及运维阶段要对上线过程及上线后可能的风险提前评估并考虑应对方案，确保产品用户体验提升和项目价值目标两项核心任务顺利完成。

2、产品运营阶段，通过对关键分项指标和产品演进规划分析比对，定期分析反馈运营数据，评价分项指标达成与否，并对最终目标达成进行预估，进行偏差分析，必要时需要调整产品演进规划，确保最终目标的达成。

（四）目标评估度量

通过团队目标挖掘、分解、实施后，结合团队目标进行评估度量，结合适当的奖惩措施，鼓励团队成员重视团队目标。

对业务团队的目标，以关键分项指标的达成情况为主，结合产品演进路线的匹配度，评估团队目标达成与否，同时反应到业务中心信用等级评估，并作为后期研发侧承接需求的考虑因素之一。

研发团队目标的评估与度量，依据项目交付和团队能力目标的比重，可通过以下维度进行综合评估。

1、项目交付目标的评估

（1）结果目标

1) 项目上线周期正负偏差

2) 上线后阻塞、严重、优化等生成问题数

3) 用户体验

（2）过程目标

1) 核心任务目标及里程碑达成情况

2) 干系人及其期望管理、干系人满意度

3) 风险问题识别及有效应对

2、团队能力提升的考评

（1）团队专业度

（2） 成员能力

（3） 团队协同能力

（4）需求交付数量和周期

对团队目标达成的评估，将最终结果跟当初目标的匹配度进行度量，强调集体成绩，让团队成员明白个人目标达成建立在团队目标达成的基础之上。

（五）结束语

“寸有所长，尺有所短”，拥有各项技能成员的团队才能完成个人无法达成的目标，引导团队成员做好团队目标管理，重视集体目标，这样才能克服团队目标不齐的困难，提升团队的凝聚力和战斗力。结合最近几篇高效协作项目团队系列文章的分享，大家肯定已经认识到了团队人性化的特点，通过建立信任，拥抱冲突，加强责任和共识，做好团队目标管理，克服人性的弱点，你也可以打造一支高效协作型项目团队。(郑超)

三、打造高效协作型项目团队-责任与共识

会议室安静了下来，项目经理正主持周例会，“大锤你的任务延期3天了，怎么又没守住。”下面鸦雀无声；在通报本周风险时，“外部合作商的分润合同经过三轮谈判，还未确定，本周再定不下来，新产品上市时间将出现延误！”业务负责人回复，“对方的胃口太大了,需要高层定夺！”这时项目经理捏了一把汗，看来这个风险要成为问题了…该怎么办呢？

对上述情景，即使身经百战的项目经理也会感到头疼，怎么才能让团队成员对自己的任务更上心呢？

经过探索，一个有良好责任氛围的团队，运转会更顺畅，下面我们梳理了打造项目团队责任氛围的三个步骤。

（一）明确目标和组织架构，建立责任共识

1、了解项目目标及价值是塑造团队责任感的首要任务

一个新产品从机会识别到投入研发，会经历三轮审查，通过逐层分解，让团队清晰项目目标和价值：

第一轮，机会识别期，组织高层的产品管理委员会筛选，明确新产品与组织战略、业务方向的一致性，并明确项目的ROI。

第二轮，业务启动阶段，MRD评审，进一步分解该产品在实现后对组织的整体价值和意义，并且给出季度或半年度的业务规划，在上线后的运营上明确策略，给团队信心。

第三轮，在项目立项阶段，与团队成员明确项目范围，整体及子模块的相关方，通报项目预估的成本消耗。

通过这三轮，既明确了该产品的收益，也让团队成员了解项目研发的目标，以及团队成员为项目成功可发挥的作用，增强了个人的使命感。

2、搭建组织架构，明确人员职责，任务到“人”

项目立项阶段，针对复杂型项目，项目经理首先会对新项目的组织架构和团队成员职责进行一次新的定义：

（1）建立两级沟通、决策机制

项目组织架构一般分两层–决策和执行层，通常情况下项目在执行层运行，信息通报至决策层；当出现例如有些决议2轮评审未能达成共识或者超出执行层权限时，团队梳理解决方案进行上升，由决策层确定方案。

（2）明确主责任制

项目一般都会由多个子团队构成，项目经理会让项目中每个“面”都有专人负责，并定义五大负责人，比如业务牵头人，项目群经理，大产品经理，主技术经理及主测试经理，统筹各自领域的工作。

（3）每项任务责任到人

与团队达成共识，项目组从第一封邮件开始，每项任务都明确一个责任人，并坚持执行。

（二）过程管控和成员监督，打造责任文化

1、引入工具和方法，主动完成“自己”的任务

在项目团队中引入看板，站会等形式的管理，可以起到显性化任务跟踪作用，有缺陷和不足时，团队成员可随时指出；在实施项目任务看板时，可以从任务评估开始，主动引导成员领取自己熟悉领域的任务，随着每人每天任务的流动，自身的主动性、责任感也会随之加强，从而提升任务责任意识，提升管理效率。

2、提前定义“完成”，清晰任务职责

通常情况下，项目开踢后，项目经理会进行任务“完成”的定义，为任务设定边界和基准；当团队成员接受任务后，对于自己的工作任务内容和标准就会比较清晰，少走弯路。

3、阶段性的过程管控，加强责任感，确保成果达成

在项目执行过程中，召开阶段性的会议，利用会议机会了解不同领域成员的工作状况，能起到相互督促的作用，增强个人对任务的责任感和紧迫感，在会议形式下，对任务目标的承诺更容易兑现，获得可控的结果。

（三）定期反馈与激励，巩固责任意识

在项目中，我们既要强调责任，也要突出成就。定期的反馈让成员看到自己的努力得到肯定，提升自豪感，形成主动承担责任意识，我们通过以下三项工作持续构建责任文化认知：

1、阶段评审会，快速交付和反馈

在项目的快速迭代过程中，一般会安排两周为一个迭代周期，快速实现研发成果交付，通过成果和评价的及时反馈，能够很好的激励团队成员的工作热情。

2、运营数据展现，证明团队价值

研发成果投产后，组织业务、产品、研发和测试进行复盘，其中运营数据是团队付出的有效证明，每一笔订单的成交、用户的增长，都是成员付出的成果。

3、团队收获和激励，提升成员的责任意识

项目的达成，除了实现组织战略，开展业务，让用户满意外，对于个人能力的提升也是不可或缺的。在日常管理中对责任心强，工作完成出色的成员给与公开表扬，或正式邮件鼓励等都是很好的激励手段。

（四）小结

企业的项目化管理是适应市场变化和面对挑战的有效应对手段，项目化的团队能最大程度的整合组织内不同能力的人员，充分利用组织资源。建立一个高效的项目团队，必须组织有目标、团队有担当、执行有监督，成果有认可。（林德炳）

四、打造高效协作型项目团队—建立信任

在项目管理中，你是否遇到过这些问题：

1、项目执行不符合预期，领导层对项目团队失去信任；

2、团队间指责抱怨，相互推诿，开会反复沟通无结果；

3、团队成员间激化矛盾，对项目团队甚至是公司声誉产生较大负面影响。

这些因信任缺失导致的问题，使项目团队在震荡阶段持续较长时间，为确保团队尽快形成凝聚力和战斗力，项目经理首先应解决的是项目团队的信任问题。

在日常的项目实践过程中，我们总结出了让项目团队实现信任的三个途径：争取领导层的信任、促进团队间的信任及增进团队成员间的信任。

（一）争取领导层的信任

项目开展过程中，总会存在资源、成本、进度之间的矛盾，这些矛盾的解决需要获取领导层的信任和支持。项目组可以通过以下四个步骤争取领导层的信任。

1、制定清晰明确的项目规划

在项目初期，项目团队应快速评估并制定项目管理计划，让领导层清晰了解团队执行项目的路径，以及该路径上对应的里程碑计划，工作任务，责任人等内容。

2、控制项目进度，进行定期绩效报告

在项目经理根据项目计划有序推进项目进展，以定期汇报的方式将项目的执行情况、绩效报告和风险问题向领导层汇报，让领导层及时了解项目团队的执行及偏差情况。

3、掌控风险，及时预警

每个项目在执行过程中都存在不确定性，项目组应对风险提前识别并及时通报领导层。

首先，项目组应建立风险收集和评估机制；

其次，上报风险时应有两套以上的应对措施，寻求领导层的关注及协助；

再次，如确实风险不可避免，应信息通报，及时进行复盘，总结问题发生的场景，造成的后果，形成改进计划。

4、做好价值后评价和收益管理

通过项目价值后评价，确定项目投资预期的目标是否达成，项目或规划是否合理有效，项目的主要收益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，为未来项目的决策提出建议，以保障组织战略目标达成。

（二）促进团队间的信任

项目团队通常由业务、产品、开发和测试等多个团队组成。在其中，业务希望尽快投产与研发效率间的矛盾，产品团队需求不断变更与与研发希望尽快确认的矛盾，及研发与测试间质量标准的矛盾比较突出，这些矛盾的化解都需要信任作为基础。

1、共同的愿景是打造信任的基石

（1）项目启动阶段

业务方应与研发团队就业务规划、目标市场、目标和预期价值等方面达成共识。在共同的业务规划引领下，逐步推进业务目标达成。

（2）项目执行阶段

研发团队在产品PRD评审时邀请业务参与，做好原型设计确认和交互设计的确认，避免需求理解的歧义。

（3）项目收尾阶段

业务方进行需求验收，确认研发团队的交付成果；需求上线后，研发团队将生产环境验证结果反馈给业务方，并继续跟进生产问题。

2、透明化团队信息是团队协作的有利保障

（1）利用项目例会沟通进展

在项目团队日常管理过程中，项目经理通过每日看板站会和周例会及时沟通团队间信息、需要的帮助和支持。

（2）利用关口评审规避风险

在立项、产品PRD输出、概要设计、测试案例方案输出、上线准备等项目重要关口，组织相关团队对方案进行评审，规避潜在风险。

（3）利用群体决策达成共识

项目团队对项目重大问题采用群体决策技术，不搞“一言堂”，就项目里程碑计划、风险处理、重大项目变更等方面同各相关方达成共识。

3、增进团队成员间的信任

团队成员彼此之间的关系和信任程度，是影响工作绩效的一个关键因素，是实现团队合作的保障。项目经理可以通过如下4个方法在成员之间化解矛盾，增进信任。

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（1）利用团队“破冰”增进相互了解

项目经理在开踢会时通过介绍成员各自经历和背景的方式，拉近团队成员间的距离；也可以组织成员在项目例会时分享原有项目经验和教训来增进相互了解。

（2）及时排除项目障碍，获取成员信任

当团队成员在执行过程中遇到困难和障碍时，项目经理应组织相关方解决，并进行有效指导和帮助，以此来构建互助性项目团队。

（3）为成员争取利益

项目经理可以通过提名优秀员工、发表扬信、组织分享优秀工作经验等形式展示团队成员成果，为成员争取利益。此外，项目经理也要关注团队和成员的成长，通过组织相关业务和技能培训来提升成员能力。

（4）促进团队成员间的倾听和反馈

项目经理要鼓励成员相互尊重，认真倾听对方的观点，待对方完成论述后，再针对问题进行反馈。如果谈话变得激烈或者双方并没有互相倾听，暂停谈话，保持冷静是有效沟通的基础。

（三）结束语

信任是人类彼此良好沟通和良好合作的基础，项目团队要完成他们共同的事业。彼此的信任能够造就坚强的项目团队，坚强的项目团队能够攻克最困难的项目。信任是建设核心项目团队永恒的主题。（张浩）（来源：苏项荟）