各司其职，无缝合作，是工作的最好状态，但在现实工作中，越俎代庖的事常有发生。以实际项目为例，客户的需求经过销售传达给项目经理，但在后续的项目进程中，销售经常会干预进来，而这可能会影响项目经理的工作。
对于项目经理来说，遇到销售越俎代庖，干预项目管理工作该怎么办？
本期小赛请来了希赛【PMP创造营】的两位大咖来分析案例并提供应对方法。
本期案例
行业：咨询行业
岗位：PM
案例背景：公司的销售都是经理以上级别，不仅负责商务谈判，还充当项目发起人的角色。销售经常与客户联系，询问客户满意度及需求，客户需求会直接告诉销售，而销售负责转达给PM。另外，销售也经常发起客户投诉。
遇到的问题：时常遇到莫名其妙的投诉，客户需求经常是销售转达（真实性需要跟客户核实）；项目管理经常被销售干预
亟待解决的问题：不希望销售过多的参与项目管理工作
主治医师
01
A现状分析
一、个人层面：
1、销售身兼数职。销售担负了项目发起人、销售（狭义范畴，主商务谈判）、售前、客服、项目经理（部分）以及行政管理职级，成为“全领域战士”，一专多能固然值得推崇，但多能是为一专所服务，术业有专攻，专业的事还是要交给专业的人来做，全能战士是需要各板块专业素养来支撑的。这里一方面可以看出公司规模不大，同时也可以猜测出项目数量不多，合同金额不低。
2、销售掌控欲爆棚。身兼数职本身就是一种控制欲，说明和老板关系很好，深得信任，加之行业资源、经验丰富，开始越俎代庖，干预项目管理过程，项目实施期间授意（至少不拒绝）客户直接对接，凭空增加一级沟通，体现了自己的重要程度。
二、组织层面：
1、公司组织逻辑不清晰。首先销售到了签约阶段就可以退出了，后续可以维护商务关系，但不能解决具体问题，一来自己要投入大量的时间和精力，而销售的价值是成单，本末倒置；二来很多问题销售自己解决不了，传达过程中信息衰减，用户体验更差不说，也人为的给项目经理平添难度。
2、公司制度体系不完善。公司内部缺乏信息反馈的机制，也就是通常所说的客服部门，别小看这个部门，将搜集的投诉和建议分级分类处理、汇总，并按一定的方案规则分发给各处理部门和层级，提升处理效率和效果，从而有助于提升客户满意度。案例中的销售作为管理层，鸡毛蒜皮的问题都由客户反馈过来，首先从心态上就做不到躺平，很容易将个人情绪掺杂到项目之中，将简单问题复杂化和升级处理。
三、企业层面：
1、公司治理水平有待提高。身为咨询公司，给客户企业做管理咨询、出谋划策，帮助其提升管理水平、提高绩效的同时，也应该认识到并花一定的时间和精力提升自身的企业治理水平，要不然很容易让知情的客户产生不信任感，同时，此举也是企业规模升级的要求，想要做强做大的必经之路。
2、企业文化需要升级迭代。很多老板们都是以结果为导向，只注重结果，而忽视过程。这里引用马克思主义原理唯物辩证法三大定律中的第二大定律质量互变原理，认识事物量的意义在于量是认识的深化和精确化，只有认识量才能更深刻把握质，同时，只有正确了解事物的量，才能正确估计事物在实践中的地位和作用（因为同质的事物由于量的不同，在实践中的地位和作用往往不同）。因此很多情况下，结果只是看起来类似而已，实则在过程中付出相当代价，缺乏可持续性。
B对策建议
下策：
针对个人层面，项目实施管理的绩效，无论是KPI还是OKR还是BSC维度，最终考核的还是PM，所以建议项目经理主动出击跟销售沟通，协商划定项目管理边界，把该有的权利都配齐，尽可能的权责统一。项目实施过程中，处理客户需求和问题如果销售不愿意放权，PM就只能抽一定的时间和精力和销售一起造访客户，提升响应速度和沟通效率的同时引流，从而提升综合满意度。
中策：针对组织层面，参照行业内标准或对标企业，优化公司内部管理，推进制度流程标准化建设，明确职权范围和工作分工，让CRM、ERP不再是摆设。建立客服部门，即便有困难建立不了，也应该把流程梳理好，让客户在项目实施或维护过程中享有专用的信息反馈渠道。
上策：
针对公司层面，通过BPR实现业务流程再造解决公司治理体系升级到2.0版本的问题，这个层面伤筋动骨了，看老板的魄力和决心，敢不敢打破既得利益分配机制。但作为传统行业，往往老板没有这个与时俱进的能力，特别本身就是搞咨询的，毕竟知易行难。企业文化方面还是得下点功夫，愿景、使命、价值观不是一成不变的，也需要升级，一方面给现员工“洗脑”，另一方面招收深刻认同认可的人，这样就能加强彼此信任感和共通感。
02
A从销售角度看
他本身的工作性质就影响了他与客户的关系，健谈且善于抓住客户的心理，这很大程度上有利于公司谈到更多的项目，这一点上要充分肯定销售的工作，但既是销售的角色，又充当项目发起人的角色，多重角色交叠会引发混乱。
B从PM的角度看
信息不对称容易造成项目质量的不合规或项目节点的延误，出于对项目负责的态度，PM需要积极主动地去解决问题。
C对策建议
☞如果超过沟通权限，PM可以通过上级与销售进行沟通。
☞如果在沟通权限内，PM可以与销售私下讨论信息不对称的问题，询问是否可以建共同的群，客户有任何的疑问或反馈都可以在群里表明，再由团队内部进行讨论给客户满意的方案。
PM打开和客户的接触点，就能慢慢把掌握事情的主动权，而客户在感受到PM能快速且准确地给出解决方案后也会更加信任pm，以此“迫使”销售远离项目管理工作。
#我有话说
牧云-成都-产品
上次提到过，商务 PM 甲方对接人组成项目小组，谈需求和变更时必须多人在场，涉及项目尤其是技术细节的要统一确认后再进行答复。
pxk-浙江-制造业
从国情上来说，一般都是公司大BOSS偏爱某个部门后，导致越级来指挥。从PM角度来说，没有做好沟通管理计划。
诗&远方-大连-电控
公司高层没重视这个问题的话，才有可能解决级别高销售过多干预项目的情况。
Bright Meng 孟陆明
项目经理和销售要建立起准确的确认客户需求的沟通机制，一方面促使销售和客户准确的沟通和确认需求，避免销售在自己不清楚的情况下就给项目经理传达信息，然后重复沟通，导致扯皮。另一方面可以保证项目经理和团队在任何时刻都准确的为确定好清晰的客户需求而努力。即销售和项目经理建立起一个清晰的沟通渠道，使沟通正高效，使各方都知道自己的边界。
好多行业销售都是一跟到底的，这具体要看是哪类服务和产品，如果提供的是标准产品，销售完全可以退出，由服务人员和售后客服跟进。如果是定制化的服务或者产品，前期沟通对后面的服务质量有非常大的影响，前期承诺的内容就是后面要定制化实现的东西，销售是不能退出的。
飞入闲窗-郑州-IT
销售前期会承诺很多，真到落实时会有落实不了的情况。
泡椒-深圳- 模具
通常客户下单给销售员，一方面基于对销售员有好感，沟通起来舒服些.，而和PM就不能等同了，直接跳过销售和PM 沟通，很难。
艾吖-西安-制造
项目上出了问题，都是销售兜底，所以他们肯定要参与的，至于技术方面的沟通，可以跟销售沟通一下，或者找领导沟通，销售肯定也想成单。我以前是负责商务的项目经理，有的技术人员，项目一有问题就直接告诉客户了，我们还得想办法圆场，后来就不让技术直接沟通了，但是客户的需求，我们会原封不动转给技术评估。
Wu-政务教育高效
我就是身在这个问题之中：
1 PM没有在售前，也不给参与需求分析；
2 销售在实施时候就想撤离，也不担责；若销售负责得多就投诉PM不主动；
3 项目出问题就是PM的锅PM的错PM你想办法
讨论内容整理：
[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@牧云-成都-产品，@pxk-浙江-制造业，@诗&远方-大连-电控，@Bright Meng 孟陆明，@飞入闲窗-郑州-IT，@泡椒-深圳- 模具，@艾吖-西安-制造，@Wu-政务教育高效等小伙伴分享完成。
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