示范性管理文件（非图文）
按：陆续展示一些公文文体，包括总结计划、技术合同、人物事迹、业务报告、技术协议等，用于和同行分享，这也是一名工程师成长的必备技能。
本文是笔者2016年写给部门领导的，主题是在设备、工装生产准备过程中，如何同步推进设备端相关要素的前期准备。目的是通过必要的工作前置，缩短生准后的达产时间，尽快达成设计产能。
各位领导：
按照XX部长助理前期的要求，及技术部十三五规划设备、工装领域管理重点前移的设想，特提出此报告。
一、报告背景
（一）设备、工装类生准项目存在问题
目前，公司生产准备，特别是设备、工装类生准项目存在如下问题：
1、各科项目运行方式各不相同，具体表现在依托的标准体系、文件模板、过程管理方式等都有较大差异。
2、由于标准化不足，项目质量、效率、成本等与个人经验相关性大，特别由于队伍过度年轻化，人员流动性大，存在反复交学费现象，无法达到最优化。
3、从实际项目结果看，项目遗留问题多、交付验收困难、达产时间长等都是有目共睹的，这些结果都反向印证了我们的项目管理水平有待提升。
（二）原因分析
造成这些现象的原因，在十三五规划中有详细的说明。主要有两点：
1、项目过程标准化沉淀不足，项目管理自由度相对较高，没有严格推行标准化的过程管理。
2、生产准备主要是技术部的事，工厂介入比较随机，介入内容、方式、节点、标准、责任等都不够清晰，公司没有统一的规定。工厂要求不能有效锁定，过程争议多，制约了项目的平顺推进。
（三）改善和创新方向
按照公司新提出的MP 3必须完成资产转固的要求，我们必须对设备、工装项目管理过程进行规范。并树立“好的设备首先是设计和制造出来的”理念，尽力做到为生产提供品质优良的设备。生准是“优生优育”，维保是“医疗保健”，缺一不可。
为此，我们有必要从多年的项目经验中去总结沉淀，形成标准，并推进标准化的项目过程管理。
按照丰田的成功经验，生产准备、制造准备是同步推进的，生准端、制造端在前期项目过程中同步运行，都依托工厂建设或产品投放大计划形成自己的计划，彼此呼应，严格同步，互无欠账，这样极大地提升了项目效率，有效缩短了项目周期，改善了项目质量。
为此，建议搭载部门同步工程项目，明确提出“制造准备”的概念，搭建生准、制准同步运行体制，出台相关流程、标准，并推进运行。设备、工装生产准备的前期标准化管理可以作为率先试点项目推进。
以上设想的提出也正好和部门2016年方针：“创新工艺技术，提升制造水平；夯实流程标准，缩短生准周期。”的要求一致，可以做为实现年度方针的具体支撑性工作之一。
二、设备、工装生准项目能力提升方案
按照我们原来的构想，搭载部门同步工程项目，借重专业科设备组发挥作用，按照如下两个路径开展工作。
路径1：按同步工程思想，与工厂共同实施标准化的同步管理。
在工厂建设、车型项目过程中，参照制准体制，成立人员、责任相对锁定的项目机构，各子项目与工厂维修、使用、质保、安全、消防等相关部门实现同步标准化管理，通过设置项目节点和明确节点控制标准的类似“质量门”体制，消除过程欠账，各阶段充分识别问题并把问题前置，后续节点原则上不能推翻前面节点结论，同步到达终点，防止掉棒。最终目标是通过体制化、标准化的过程管理，保障MP 3转固的实现，并确保项目终结状态最优化。
目前，我们用了一年的时间，通过在集团规划部进行标准化立项，已经完成如下11个支持过程的标准编制：
其中核心文件是：《设备、工装生产准备过程管理标准》及15个表单，该文件定义了项目过程的控制节点、节点工作内容、节点控制标准。由该标准结合轿车公司组织机构和职能分工形成《设备、工装生准过程管理规定》，初稿已经完成，需要后续研讨。以上文件中的部分标准已经上升为集团公司标准。
可以预计，过程标准化管理，既可以提升项目质量，又可以最大限度减少项目遗留问题，缩短项目周期。
路径2：设备、工装项目技术能力提升
我们需要接长的项目短板，除了标准化的过程管理之外，再就是项目技术能力。由于队伍年轻，人员设备技术能力明显不足以支持高质量设备、工装项目，对厂家的依赖太大，最终影响了项目的输出质量。
如果专家培训工作室能够被集团挂牌，可以把提升部门技术人员设备领域技术能力作为重点任务，做如下工作：
1、标准建设：组织识别、转化部分国家标准，完善和新编系列设备、工装领域的企业技术标准。
2、组织各专业科做好设备技术模型搭建，重点把各专业的典型设备技术要求/协议标准化，做成可复制的模型文件。
3、培训室给予一定的硬件投入，开展流程标准、技术理论、实际操作的培训课件开发和培训，提升人员能力。
4、学习引进、对标调研行业设备新技术，并推进应用。
5、搭建nas设备技术平台，积累包括标准、预案、课件、要领书、技术模型（技术要求/协议）、参考资料、图纸资料、案例、论文等，作为公司生准和设备维修领域的重要知识库。
6、支持解决生产准备中的重点设备技术问题。
7、建设自主生准能力。如辅导工艺人员考取电工操作证，项目局部自主设计，方案拆细和优化，结构化招标等。
8、根据后续公司支持条件，可能建立部分复杂电子备件的测试和自主维修能力，同时对自主生准提供试验手段。
三、推进路径设想
（一）目前具备的条件
事实上，我们提前一年对这项工作做过系统的策划。
1、作为部门申报集团的标准化课题之一，我们围绕设备、工装前期标准化编制了11个管理、技术标准。
2、重新研讨和调整各专业科设备组的职责，强化设备组在设备、工装生准项目中的作用。后因存在质疑未下达。
3、组织综合技术科、各专业科设备组对四川丰田、解放轴齿中心等单位进行了调研。
因此我们已经具备了一定的开展标准化过程管理的基础。
（二）建议推进方案：
1、和综合科、专业科、工厂研讨现有标准架构，完善可执行的相关标准，并形成合议。
2、由合议后的标准，编制形成生准过程的细化流程、管理规定，最终由部门甚至是公司签发。
3、选择搭载实际车型项目试点，从过程同步管理标准化开始作为切入点，重点推进实行重要节点的质量门制度，技术部、工厂、相关部门在关键过程节点就需要完成的工作、认定的结论实现同步，把异常问题前置，缩短项目周期。
4、循序渐进地推进项目验收、零部件选型、维保前期准备等子项目的标准化管理。
5、统一转化、编制和下发主导性的通用技术标准，如电气、机械、润滑等。
6、对四大工艺专机设备技术要求/协议进行优化清理，把典型的技术要求/协议作为标准化文件进行收集、归类，纳入设备技术网络平台，实现共享。作为后续项目的标准化文件复制借鉴使用。
如取得部门对整体方案的认可，我们将对后续工作进行细化，并在初步研讨的基础上编制《推进计划》。
四、需要的支持条件
由于这是关联到技术部各专业科、综合科、工厂服务科及工厂的综合性工程，因此需要首先取得部门领导的强力支持，然后是公司领导及工厂的支持和认可。
项目推进过程中，首先部门内综合科要在流程、标准化方面给予支持，各专业科形成合力，相关体系才能搭建完善。并搭载部门同步工程项目平台，走出技术部，向工厂推进。
有可能的话，综合科还要支持协调修改公司《产品诞生手册》、《生产准备管理程序》。
如果专业科仍由设备组做管理接口，那么年初确认但没有下发的设备组职能是否需要重新研讨和下达，这对明确责任和确保后续推进是不可或缺的。
这是相对复杂的系统工程，既要做细致的标准化梳理，又要对现有公司流程分工、工作习惯有所突破，需要公司团队的共同努力和配合，为此需要行政给予持续的强力支持，协助破“障”，循序渐进，扎实落实，才能逐步取得效果。
2016/1/7
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