如果企业战略选择发生了变化，进入了新的业务领域，可能是新产品、新行业、新的价值链环节等。此时，是不建流程，大干快上，等完成抢地盘之后，再来补管理的课？还是先把流程建立，通过流程来驱动业务快速稳健增长？
在回答这个问题之前，我想先谈一谈流程架构，按APQC的定义，流程架构可以分成L1-6，其中L1是业务域，L2是流程组，L3是流程，L4是子流程，L5是活动，L6是任务。
- L1-L2回答的是why的问题，是企业商业模式与业务模式的设计；
- L3-L4回答的是what的问题，是企业跨岗位业务运作方式的设计；
- L5-6回答的是how的问题，是企业作业层工具、方法的设计。
我认为L1-2往往没有太多的企业特色，同一个行业，甚至是相同的业务类型是基本相同的，企业要做的是选择题，解决基于公司战略、业务及发展阶段选择适配的模式，不需要太多的定制。我认为：新业务是可以，也需要先进行架构设计的。
如果企业不做L1-2的设计，就会出现两个突出的问题：一是不知道需要什么样的牛人，所以很难找到对的人；二是，企业即使将业界牛人招来了，但往往由于没有构建牛人生存及发挥价值的平台，导致牛人无法创造价值，或不适应活不下来，或者无所作为。
L3-4级流程也是必须的，但建设的重点是大体理顺各岗位之间的接口（输入与输出）与职责边界，不用追求精细、精准，也很难做到。至少要保证运作层的L3-4级流程团队协作机制是顺畅的，各司其职，不能打乱仗，更不能相互伤害。
你也许会问，我没有L3-4流程的经验，那要怎样做流程设计？答案就是抄标杆的作业。
大致的步骤是：1、选定标杆（与公司新业务模式相同或相近的，与公司发展阶段匹配的，不能太超前）；2、研究标杆（流程背后的原理、流程运作的支撑条件、标杆公司与我司之间的差异等）；3、标杆适配（结合公司的管理基础条件进行转化，识别哪些能够用，哪些用不了，哪些需要转化后再应用等）；4、流程设计（可能是语言的转化，也可以是具体方法的替换，也会涉及到业务流程的简化，与公司组织架构、企业文化，人员能力相匹配等）。
此时，你如果定义不清楚规则与标准就先放一放，但给个大致的指导原则，你也许给不出明确的职责分工 ，但大致的定位需要明确。
如果你的业务真的非常创新，已经进入到无人区，没有作业可抄。你也得有一个大致的L3-4流程的人员分工，哪怕开始做得很粗略。你可以采取自上而下的分解来完成。
L3-4流程设计出来一定要具备两个条件：1、流程团队都能够理解；2、流程团队基本具备相应的能力来承接。如果没有把握一定要先尽量做到简化，把最基础的活动定义好，保证新业务基本能够跑起来。
对于L5-6作业层级的文件，这是how to do的内容，属于具有高度企业特色的，基本无法通过标杆借鉴来完成，标杆借鉴只能够给你思路，但具体的方法、规则、模板等，不可能照搬。对这部分内容，我的建议是参加相关的方法论培训即可，流程文件不需要梳理。先通过人才在新业务中的实战与摸索，逐步打开业务局面，取得阶段性的成功之后，再来进行总结，通过对成功业务实践总结来慢慢沉淀。
如果公司处于业务高速增长，且几乎没有盈利压力时，企业在完成规模扩张之前，都不需要做太多的L5-6层级的流程建设，但需要管控好大的风险。此时企业就是要投入饱和的资源，牺牲部分效率来换取快速的增长，实现市场规模的快速卡位。
但如果公司新业务虽然快速增长，但盈利压力较大时，企业还是需要同步构建流程管理能力，形成边打仗边总结，边建设边迭代的方式，快速地将成功经验总结为L5-6层级的文件。再进一步通过培训辅导体系，快速提升团队整体作战能力，实现精益化运营，以保证规模增长的同时，获取预期的利润回报。
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