人力资源管理概述

项目人力资源定义

人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的能力、技能、知识和可提供的商誉价值。项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力。

项目人力资源管理

项目人力资源管理要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员—项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

• 人力资源是企业最重要的资产
• 人力供给不足和人力结构不良制约着企业的发展
• 人力成本是项目成本的重要方面，特别是 lT 项目
• “拥有人就拥有一切”

规划人力资源管理

项目人力资源规划的目的

• 项目人力资源规划的目的是确定项目的角色、职责、报告关系，并制定人员配备管理计划。
• 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要工作来完成。
• 这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。

项目人力资源规划的任务

• 高层管理人员和项目经理针对项目的实际需求确认项目需要哪种类型的成员，是人力资源规划的关键活动之一。
• 高层管理人员和项目经理应该根据 IT 项目的特点和实际项目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目的组织结构图。

角色

说明某人负责项目某部分工作的一个名词，应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界（例如：土木工程师、现场联络员）

职权

使用项目资源、做出决策以及签字批准的权利。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能很好的开展工作

职责

为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作

能力

为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训，招募新成员，调整进度计划或工作范围

三种组织结构图和职位描述

RACI矩阵

RACI职责分配矩阵（RAM）

各角色在项目生命周期阶段的主要工作

人力资源规划工作的注意事项

• 人力资源规划与进度计划十分紧密地结合
• 人力资源规划直观地展示了不同活动所需要的资源
• 对各种资源在项目历时过程的不同投入，可采用人力资源甘特图
• 人力资源甘特图可清楚地反应项目不同时间使用不同资源的情况
• 人力资源规划要考虑资源平衡，资源平衡甚至不止做一次，可能还要二次、三次

项目人力资源规划成果： 《项目人员配备管理计划》

• 项目人力资源规划成果除了明确角色与职责、构建项目组织结构图，还有一个重要成果是 《 人员配备管理计划 》 。
• 人员配备管理计划描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求。
• 在项目期间，应该根据项目进展和需求，对人员配备管理计划进行及时调整，以指导团队成员招聘和团队建设等活动。

组建项目团队

组建项目团队的工具与技术

预分派：如果项目成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 1 ）竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作； 2 ）项目取决于特定人员的专有技能； 3 ）项目章程中指定了某些人员的工作分派。

谈判：在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的，谈判对象包括： 1 ）职能经理 2 ）组织中的其他项目管理团队： 3 ）外部组织、卖方、供应商、承包商等。在人员分派中，项目管理团队影响他人的能力是很重要的。

招募：如果组织内缺乏所需人员，可以从外部获得所需的服务。

虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。

多标准决策分析：需要时用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并决策对候补团队成员进行定级或打分，根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。

资源日历

• 资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员
• 组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求。

建设项目团队

成功项目团队的特点

• 团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；
• 团队的组织结构清晰，岗位明确；
• 有成文的工作流程和方法，流程简洁有效；
• 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准、评价结果；
• 共同制定并遵守组织纪律；
• 协同工作，知识共享。

团队建设的两个目标

• 提高项目团队成员的个人技能，以提高其完成项目活动的能力
• 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率

团队建设的五个阶段

形成期、震荡期、正规期、表现期、解散期

团队不同阶段领导风格

权力类型

( 1 ）职位权力。来源于管理者在组织中的职位和职权。

( 2 ）惩罚权力。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。

( 3 ）奖励权力。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。

( 4 ）专家权力。来源于个人的专业技能。

( 5 ）参照权力。由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

• 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
• 项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

“参考权力”（又译为参照权力）是最不好理解的，一般认为，个人的人格魅力属于参考权力，个人具备的特殊的、令人羡慕的资源，例如跟 BOSS 关系很铁，或者是 BOSS 的亲属，有超过雇主一雇员的关系存在，都可以归为参考权力。

领导的三个作用

领导者（ Leader ）的工作主要涉及三方面：

( 1 ）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。（定战略方向）

( 2 ）统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。（实现愿景）

( 3 ）激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。（心灵鸡汤）

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

激励理论——马斯洛需求层次理论

( 1 ）生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

( 2 ）安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

( 3 ）社会交往的需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

( 4 ）受尊重的需求：自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

( 5 ）自我实现的需求：自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智班团、参与决策、参与公司的管理会议等。

激励理论——赫茨伯格双因素理论

激励理论——X、Y理论

激励理论——期望理论

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

( 1 ）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。

( 2 ）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，

即：激发力量=目标效价 x 期望值。

当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。

人力资源七大激励理论

建设项目团队工具与技术

建设项目团队的输出：

• 团队绩效评价。随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
• 根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向，项目结果完成符合要求，这是高效团队的特征。

评价团队有效性的指标可包括：

• 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
• 团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；
• 团队成员离职率的降低；
• 团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

管理项目团队

管理项目团队工具与技术：项目绩效评估

管理项目团队工具与技术：冲突管理

团队建设VS团队管理

团队建设是项目人力资源管理的执行过程组之一。它是指开展各种团队建设活动来提高团队成员个人的工作能力和团队整体的工作能力，降低团队成员的离职率，提高团队的凝聚力，并最终提高项目绩效。团队建设活动既可以是随同日常工作开展的活动，如项目状态审查会议上的 5 分钟团队建设活动，也可以是在工作场所之外专门开展的活动，如拓展训练。

应该特别注意在各种日常工作中融入团队建设的内容，把需要多人协同开展的各种工作都作为团队建设活动，例如：大家在一起编制 WBS 、大家一起解决问题、大家在一起开会，都必须要达到一定的团队建设的效果。

团队管理也是人力资源管理中的执行过程之一。它是指了解团队成员的工作态度和工作表现，对不符合要求的工作态度和工作表现提出纠正要求（变更请求）。应该及时发现并解决团队中的冲突，应该根据项目绩效来反思团队成员的表现，应该把了解到的情况反馈给团队成员。

这个过程很像是监控过程，在 《 软考教材 》 以前的版本中，它的确是监控过程。在 《 软考教材 》 新版本中，之所以把它列为执行过程，主要原因就是为了强调项目经理在团队管理时，一定不能居高临下，不能把自己置于旁观者的位置，简单地监督团队成员的态度和表现，而必须实实在在地把自己作为项目团队的一员，认认真真的与其它团队成员打交道。