相较于产业集团，投资公司较少受行业限制，国有资本投资公司的设立，就是要在国有资本布局优化和结构调整中灵活开展股权投资，以股权为产品，通过股权管理提升企业价值、通过股权经营获得投资回报。国投将这一理念充分运用到了实践中。
27年来，国投大胆探索实践国有资本投资公司的经营理念、体制机制和运营模式，形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业三大战略业务单元，搭建了“总部、子公司、投资企业”三级管理架构和“集团化、专业化、差异化、市场化”的管控体系。在股权投资经营中，国投积极稳妥深化混合所有制改革，截至2021年底，并表的474家企业中，混合所有制企业户数占比68%，资产总额占比70%。
01
平衡“管好”与“放活”的关系
2013年以来，国投将培育战略性新兴产业作为重要发展方向，加大投资布局力度。然而，战略性新兴产业所具有的技术迭代快、经营机制活、市场估值高、发展不确定性大等特点，使得国有资本在投资布局中较难实现绝对控股。
为了解决这一问题，近年来，国投主要通过“反向混改”，在电子数据取证、新材料等细分领域投资并购了一批科技型龙头企业，作为第一大股东实现相对控股。
实现了国有资本控制力，更要考虑如何保持企业活力，这也是混改的一个重要目标——对国有相对控股混合所有制企业，既要“管好”，更要“放活”。
在国务院国有企业改革领导小组的大力支持下，国投重“混”更重“改”，制定了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见（试行）》，选取8家企业率先试点有别于国有及国有控股企业的管控模式，实行分类管理。
经过近3年的探索实践，从“无”到“有”建立了一整套差异化管控制度体系，有效促进国有资本和民营资本优势互补、共同发展，为国投实现转型发展提供了重要的机制支撑。
02
管理“标准化”向“精准化”转变
混改之初，双方都有“不敢混”的顾虑。国有股东担心稍有不慎造成国有资产流失，民营股东担心国资监管“一把尺子量到底”，企业活力丧失。
为了精准破解机制融合难题，国投围绕做强做优这一共同目标，端出差异化管理“一桌菜”，打造活而有序的管理机制，给民营股东吃下“定心丸”。
第一颗“定心丸”是维护自主决策。在竞争激烈的创新领域，专业快速的决策是企业制胜的关键。国投在制度规定和协议章程约定中，给予试点企业更多管理自主权，“让听得见炮声的人做决策”。试点企业董事会可自主决定经理层成员的人选聘任、管理办法、薪酬和履职待遇等；工资总额实行集团内单列管理，由有关子公司自主决策。中国水环境集团执委会可自主决策最高12亿元的主业项目投资，无须上升到董事会，缩短了决策链条，提高了决策效率。
第二颗“定心丸”是实现机制融合。国投针对有利于合规经营、规范管理的事项，推动试点企业积极借鉴通过长期实践证明科学有效的国资监管做法。同时，注重事前沟通，让企业从“要我改”到“我要改”。神州高铁压缩企业层级、处置低效资产，整合6家企业、注销5家企业，剥离6家非主营业务全资子公司，聚焦主业谋发展。美亚柏科主动完善干部管理办法，在选拔中引入民主测评和个别谈话，建立人才培养交流机制，与国投双向交流轮岗。中国水环境集团将国投安全管控要求贯穿到下属企业，确保项目的安全建设与运营。
第三颗“定心丸”是系统赋能，整体利益最优。国投发挥集团优势和投资公司“船坞”作用，帮助试点企业梳理业务布局、拓宽资金来源、推动协同发展，形成了“一揽子”增信赋能支持方案。中国水环境集团签约国家首个水环境领域类技术创新中心。美亚柏科多个单体合同金额突破一亿元，与国投共建“国投智慧城市创新研究院”。神州高铁纳入银行对国投的授信体系后，首次获得五大行授信额度，融资成本显著降低。
03
“行政管理”向“公司治理”转变
混改中，民营股东担心国有股东“一股独大”，董事会形同虚设、自身权益得不到保障，国有股东担心失管失控、派出股权董事作用发挥有限。对此，国投提出“少管多理”，避免行政化指令，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，不干预企业日常经营管理活动。
国投通过改组董事会、派出股权董事，确保实控人“不缺位”；在此基础上，尽量保持原创业团队和经营班子的稳定性和独立性。按照章程约定，总部向试点企业直派股权董事，加强治理参与。明确派出股权董事自主决策负面清单，除经理层成员任免和薪酬确定、重大对外投资、年度预算考核目标、对外担保等12个重大事项，其余事项派出股权董事可独立表决。
但是，差异化管控不等于放任不管。国投坚持“有所管有所不管”，重点加强事中事后监管。制定监督管理办法，将法人治理贯穿监督工作各环节，按照事先约定的监督权限，通过董事会提出计划、实施监督、推动成果运用，2021年涉及试点企业的2个专项审计均经董事会审议通过后开展；以审计监督为主，整合力量、统筹需求，实现一审多项、一审多果。
同时，在符合外部监管规定的基础上，明确试点企业须及时向各股东方披露经营、财务和监管要求的有关信息。借鉴上市公司信息披露做法，制定工作规范，整合简化披露事项，明确10项年度报告、5项季度报告和2项月度报告内容；统一信息报送接口，由“多管齐下”变为“一管对下”，企业信息报送负担大幅减轻。
04
党组织“有形覆盖”向“有效覆盖”转变
与国有资本混合，民营股东有“三怕”：一怕落实党组织前置研究讨论，董事会说了不算；二怕党管干部，给企业领导人员“上套”；三怕开展党的活动，增加开支成本。
针对“三怕”，国投结合试点企业特点，大胆探索党组织有效发挥作用的机制和途径，推动从机械执行向促进经营发展转变，真正发挥党建“强根铸魂”的作用。
国投从夯实基层党建入手，混改后，试点企业全部将党建工作要求写入公司章程，普遍实现了党务工作机构“从无到有”、党务人员配备“从少到多”，经费预算更加明确，阵地建设更加规范。中国水环境集团专门设立党群工作部，新成立19个党支部；设立党员先锋岗、组建党员突击队，结合环保主业，建立了7个“两山论”党建教育基地。
进一步探索治理融合，坚持党的领导，既要有位，也要有为。合肥波林主要负责人带头将党组织关系转到企业，“一肩挑”担任党组织书记。在实行党委建制的美亚柏科，结合董事长为民主党派人士且董事会、经理层党员比例较低的情况，国投指导建立了企业重大经营管理事项征求党委意见的制度，在严格遵循股东协议、尊重董事会决策的同时，要求董事会或经理层决议必须体现党委研讨意见。
同时，带动业务突破。试点企业逐步认同党的思想工作、政治工作、组织工作、群众工作，能够为企业发展提供政治引领、精神动力和智力支持。美亚柏科两次被列入“实体清单”，党委向全体党员致公开信，号召积极参与“破冰计划”，将“卡脖子清单”迅速调整为“创新攻坚清单”，成功实现在国产化硬件环境下研发取证产品；美亚柏科将自主创新比作“蓝色引擎”、将党的建设比作“红色帆船”，以“蓝海红帆”引领企业高质量发展。
（文章来源：《国投集团》；编辑时有改动）
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