（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
装备制造企业发展总承包业务屡见不鲜，一般性产品生产企业有些也在作这样的尝试，如某灯具生产企业承揽城市景观工程。总承包业务，泛指以各种承包形式完成的工程类项目或系统集成类项目，包括EPC、BT、BOT等，以及其它各类专项总承包如设备总承包。
虽然近年尝试开展总承包业务的制造企业在增多，但成功实践并不多。现有的产业链延伸、多元化发展等传统战略理论和项目管理等一般管理方法，不足以支撑制造企业发展好总承包业务，相反甚至是束缚。针对实践中比较集中和典型的问题，复斯专家以创新发展和转型升级的视野格局与专业思维，予以具体探讨并给出思路建议（相关研究详见《制造企业开展总承包业务：突出问题与关键认识》一文）。
技术创新型企业也需要业务模式升级
很多制造企业在业务模式创新升级上颇有疑虑：我们做的是产品、靠的是技术，有必要往复杂业务模式上走？
“技术创新”与“业务模式升级”是关联的。任何以技术创新为主的制造型企业，发展到一定阶段后，都要通过业务模式升级进一步打开发展空间。
“技术创新和产业化发展”与“业务模式升级和转型发展”是企业发展的两种基本方式，或者说两个基本手段、基本动力。当技术创新速度与价值贡献显著下降时，如不根据市场需求特点和行业竞争特点适时启动业务模式升级进程，则原业务模式的市场地位就会下降、价值空间就会被压缩，更严重的是企业发展空间很难进一步打开。技术创新不易，只有通过业务模式升级，才能把一项创新技术的商业生命不断延长、商业价值不断放大，否则就是把一个大产业做成小项目。
这在制造企业及转制科研院所中普遍存在，只是前者多表现为过度坚守而后者常是过早放弃，总之都没能有效实施业务模式升级。实践中成功升级的也有，如某污水处理装备制造企业，1999年在一大学的科研成果和其校办企业基础上逐渐发展起来，前十几年一直专注于研发和生产制造，2013年后环保市场突然启动，因技术日趋成熟、加入者众多且还都实力很强，竞争愈发激烈，市场份额不增反降，于是借助上市后资本相对充裕的有利条件，2015年开始发展BT、BOT等各种总包业务，积极升级业务模式并实现高速发展。
不仅技术创新型企业（A类企业，见下图）需要业务模式升级，一般生产企业（B类企业）和转制科研院所（O类企业）同样需要通过业务模式升级避免过早步入恶性竞争区间，进而为转型升级和趋A发展争取时间、积蓄力量（相关研究详见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文）。
应置于战略发展高度下认识和开展
在开展总承包业务时，很多公司的做法是：成立一个总包部、总包中心或总包公司，纳入一些精兵强将，并与其它业务体系平行运行……虽先后投入很多资源和精力，但项目实施效果很差，最终多以失败告终。
总包业务作为一种更高级的业务形式，涵盖现有业务、而非与之并列。业务模式升级（包括向总包业务升级），是企业向高能级状态迈进的顶层战略设计，和原业务之间是包含与被包含的关系，或者说是一级业务形式与二级业务形式的关系。如仅作为独立业务孤立的看待、平行的看待，那就成为常规意义上的“多元化发展”，而非“业务模式升级”含义。
实践中因并列开展而导致的问题很普遍：要么体系过于简单，导致难以有效开展，因为这类业务要求功能齐全且资源能力达到一定要求；要么虽功能完整、资源到位，但面临较长时期内缺乏总包业务规模支撑的困境。——这是一对矛盾，当然也是开展总包业务的主要难点。
所以，开展总包业务时必须要很好的利用现有业务资源、现有人力资源和现有组织体系。但不能是简单利用，而是对其要有所改造或者有所发展，比如：现有基于产品的经营方式、营销方式、营销策略等，根本上不适合总包业务，若不在项目前期环节尽早介入是很难拿下总包业务的；再比如项目实施，承接总包项目后不是简单分解一下就行（制造部分由制造部门完成，项目管理中心像以前一样协调、协调），因为服务别人和服务自己的要求是不一样的，现有业务单位会感到要求更高了、更不愿配合，且过程中对内、对外接口也更多更复杂，接口管理、业绩管理、激励问题等都会出来、都需要解决。
总包业务不是业务升级的全部内涵，只是阶梯之一，成功的升级过程必须有路径规划和起点设计。总承包业务是一类业务形式，产品也是一类业务形式，从产品这类业务形式向上有很多不同业务形式；况且，总包业务本身也有很多不同的具体形式，存在着从简单到复杂的高级化过程——这同样有业务模式升级的空间和过程。
一个制造型企业发展总包业务时，必须根据自身所处的业务模式起点，并依据资源和能力准备状况，设计和选择适合自身业务模式升级的具体路径，确定总包业务开展的起点形式和早期形态。现实中很多企业没能处理好这一点，像有些企业往往通过并购等快速备齐资源和资质，一起手就介入到较高难度的总包类型，结果导致项目风险失控、甚至战略方向被否（相关研究详见《通过技术进步提质增效，可能是伪命题——引进 时代技术发展逻辑》一文）。
（未完，待续。）
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