当下，大部分领导者都意识到了企业文化的重要性。它塑造和维系员工的幸福感和生产效率，以及企业的业绩、客户声誉、投资者信心。与获取金融资本、上线新的技术系统、对客户许下承诺，甚至是制订战略计划相比，企业文化更难以被复制。正因为如此，文化是企业的核心竞争力。本文系统论述了如何通过企业文化来塑造员工行为。

以下，enjoy：

作者：[美]戴维·尤里奇、杨国安

来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）

文化确保了企业的可持续发展，从定义上看，这种可持续发展的生命力要长于任何一个个体的寿命。文化使企业的整体功效超过任何一个单独的组成部分，或者说它使生态组织比每个单一组织单元更具价值。

作为管理抓手，文化超越了市场激励和科层管控，以共同准则和价值，塑造个人行为。员工处事得当是因为企业文化传达了企业对员工的期许。只有拥抱企业蕴含的处事方式的时候，员工才真正是这个企业的一分子。当人们喜爱某种文化时，他们会欣然达到文化中书面和非书面的期望，因为他们渴望成为这个群体中有价值的一员。

正如谷歌前任董事长兼首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）所说：

“推动谷歌运转的不是我，而是其企业文化……谷歌或许是网络组织的最佳样板。扁平化、非科层、形式多样的文化与想法——真知灼见可以来自任何地方……在谷歌这样的企业，首席执行官的部分职责是积极营造一个促使员工不断向你抛出真知灼见的良好氛围，而不是让他们怕你，惮于对你说出真实想法。”

尽管企业文化关乎生态组织的成功，管理者也不断尝试对其进行塑造或改变，甚至详细记录，然而，定义企业文化常常是一项模糊而且不容易完成的任务。作为一名领导者，倘若你想高效地使用企业文化这一管理抓手，你需要：

1.定义恰当的企业文化；

2.从本文的故事案例中得到借鉴与启示；

3.应用工具并达到效果。

1、如何定义恰当的企业文化

当你经历和感受企业文化时，你就会了解它。文化不仅仅是食物、音乐、语言、建筑和服装，而是发生在这里的一切。文化是赋予这个群体或地方的人（或者他们的彼此互动）一种独特的感觉及一系列有关做什么、怎么做和将要发生什么的预期，这种预期有时是有意识地进行的，而有时则是潜意识的。

任何一家企业都有自己的文化。定义企业文化是企业面临的挑战，找到合适的企业文化，有助于组织流程和员工行为的管理。许多人将企业文化形象地比喻为树的根部，对此我们不敢苟同。根部夯实的是过去，这是一种一成不变的文化观。我们将企业文化比作树的叶子，从太阳中汲取能量，向着未来的方向茁壮成长。

定义合适的企业文化需要阐明四个概念：企业目标、价值观、品牌和文化。

①企业目标：企业目标是战略灵活性企业的根基，代表着对未来发展的渴望，包含着“你想成为什么”的理想蓝图，通常以“成为世界上最好的……”的标语呈现。

企业目标还包括“你为什么存在”的使命、战略和目标，以及你应该在什么方向、什么时机进行投资来完成这些目标的明确阐释。企业目标勾勒出未来发展的蓝图，鼓舞人心，指明方向。

我们研究的这些市场化生态组织都有各自的追求目标和使命。就像谷歌的使命：整合全球信息，供大众使用，使人人受益。阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。亚马逊的目标尽管有点长，但明确且令人信服：成为地球上最以客户为中心的企业，在这个电商平台，没有客户买不到的，只有客户想不到的，并且努力为客户提供最低廉的价格。

②企业价值观：企业价值观代表着企业核心理念，“你代表着什么”及“你如何完成自己的工作”。价值观通常由企业创始人明确有力地表达，在价值陈述中进行阐明，并随着时间的推移保持稳定的状态。

企业价值观决定着可以接受的员工行为。很多企业常用诚实正直、授权、卓越、责任感、服务和激情这样的崇高价值观。腾讯的四大核心价值观是正直、进取、合作和创新。亚马逊则将文化表达为所有员工（不限于领导者）应该展现的14条领导力原则。

③企业品牌：企业品牌代表着你在市场中展示的东西，以及就自己产品或服务向客户做出的承诺。除此之外，它还代表着企业与客户的沟通互动模式。

④企业文化：企业文化指的是在关键客户脑海里，员工呈现出来的企业属性。这一定义实现了打造文化的关注点由内部员工向外部客户的延展，将企业文化与外在市场紧密联系在一起。除此之外，这样的文化观还确保了企业品牌和我们向客户做出的承诺皆会成为企业内部行为的主要考虑因素。由外向内的企业文化观代表着员工如何理解关键客户对企业身份属性的观感印象。

综上所述，这四个概念充分体现了定义合适企业文化的关键流程，而不是一些放诸四海而皆准的内部价值观，也不是一些割裂孤立存在的客户承诺。

图1 定义合适的企业文化

如图1所示，合适的企业文化一旦被清楚定义，对员工的期望管理便会应运而生，通过正确的组织流程和个人行为，提高员工的幸福感、生态组织的凝聚力及企业绩效。在定义合适的企业文化的过程中，你可以思考和评估自身企业在这四个维度中的实际表现。

将企业文化看作客户脑海里从员工行为呈现的企业身份属性，它能作为一项强有力的管理机制，塑造共享平台、业务团队甚至合作伙伴的所有相关人员的思考方式和行为举止。

依托合适的企业文化，生态组织的所有组成部分拥有共同的优先考虑项，比如亚马逊和华为的以客户为中心，阿里巴巴的使命驱动和腾讯的一切以用户价值为依归。由于人类思想和行为的复杂性，企业文化拥有不同的侧面。然而，我们可以将企业文化涉及的众多元素整合成三大类别：

1.企业故事和其他惯例

当我们加入或参观一家企业时，企业标志、仪式、企业故事及其他企业组织活动是最先被感受到的文化体现，因为它们最为显眼。市场化生态组织需要讲述企业故事和深入企业骨髓的独特仪式，以便支撑企业文化。

例如，华为新入职员工培训期间，指导老师会向你讲述许许多多的故事，生动回顾企业是如何践行“以客户为中心”这个文化的。

2.清晰定义的内部文化标准

就企业文化而言，更微妙且更强大部分是员工如何根据企业内部定义的文化标准思考、行动并感受。

企业文化最终体现在员工的价值观、行动规范、不成文的规则，以及他们对于企业处事风格的情感反应上。市场化生态组织需要尽可能地明确什么对企业文化至关重要，并为员工提供反馈闭环，便于他们学习改进。

例如，在亚马逊，员工都知道贝佐斯十分重视客户导向而非竞争对手导向。一位来自亚马逊的前任副总裁为我们回顾了他曾经与贝佐斯和几位高级副总裁共同参与一个会议的场景。

其间，某位参会者提及沃尔玛最近采用的某些提升市场份额的具体措施。当贝佐斯听到这一言论时，噌地一下站起来，打断了会议，并重申亚马逊的企业信念是客户导向而非竞争对手导向。

尽管为我们回顾这一场景的人对贝佐斯的反应感到惊讶，然而其他与会者却习以为常，因为他们在公司任职多年，类似这样的反应他们已经司空见惯。不过，贝佐斯从来不会放过任何一个机会强化他的核心理念，这是亚马逊所有决策的根基。

3.外部声誉

企业的业界声誉便是其最佳客户所认知的外部身份属性。亚马逊希望以“客户痴迷”而出名，谷歌是技术创新，脸书是其推出的创新产品，而Supercell则是它持续不衰的爆款游戏。为了最终实现这些梦寐以求的声誉，

生态组织中每位成员的所思、所为和所感都必须与其所传递的文化愿景保持高度一致。企业文化是最大的品牌运营商，它出现在每一次与客户的交流互动中。

在将企业文化这最后一类属性记在心中后，你可以开始定义自身企业的蓝图或合适的企业文化，着手思考一份简短清单，扪心自问：企业期待凭借什么名扬四海，以便让最佳客户知晓？这个问题使企业在内部价值观或行动方式与外部承诺和身份属性之间找到平衡，确保外部客户和内部员工对于你所期望的文化视角有着共同的思维模式。

腾讯希望以产品的卓越用户体验而出名，华为希望以无与伦比的客户导向而闻名，亚马逊希望以“地球上最以客户为中心的企业”名满天下，创造几乎无所不包的线上销售平台（最近也开设了线下零售渠道）以及快如闪电的交付效率。当这些外部志向深植于员工行为和企业行为时，文化就会形成真正意义上的商业影响力。

市场化生态组织如何让企业文化鲜活起来？

一旦合适的文化被明确地表达出来，它将在市场化生态组织的管理工具的整合配套上扮演举足轻重的角色。

亚马逊坚信，自己能获得如此巨大的成功，大部分要归功于对客户可能性的深入挖掘。这种以客户为中心的文化使得亚马逊迅速且持续地进化演变，为客户提供更高价值的服务。贝佐斯说：“回顾亚马逊18年的发展历程，我们一直坚守着三大理念，这三大理念是我们成功的理由：客户至上、创新和培育市场的耐心。”他从未停止对这一观点的论述。

脸书将富有创新的文化持续不断地注入公司各个环节，因为它对行动力（而非完美无瑕）有着强烈执着与偏好。由于脸书在探索新想法、验证和优化创新服务方面的文化强势，该企业将取得的大部分成功归功于围绕创新构建的能力。黑客马拉松文化鼓励员工迅速行动，打破常规，并产生影响。文化氛围代表迭代时快速，舍弃时有魄力，学习时有效率，而不是以一种惯性状态探寻自身的优势或微观管理带来的潜在机遇。

通过将企业价值观转化成客户和员工的恰当举动，谷歌打造敏捷灵活的理想文化。尊重个体的企业价值观转化为企业正在发生什么、做出了哪些抉择以及在服务客户方面采取了哪些举措的高度透明。对于个体知情权的坚信促使谷歌尽可能多地将企业正在发生的事情进行分享。

这种开放性有助于形成具有普遍性和广泛性的信任基础，以及协同合作的良好氛围。依托这块肥沃的土地，谷歌营造了一种独特的企业文化——精力充沛，以及超越职位描述追求共同利益的意愿。

为了使你的组织能围绕一系列关键能力进行革新，你需要反问自己：

是否拥有合适的企业文化塑造人们在生态组织中的优先考虑项和行为？

员工会如何书写或描述你的企业文化？

你的企业文化是否将内部价值观和外部品牌属性相连接？

企业文化是否助推目标、使命、愿景或战略转化为具体行动？

企业文化是否不断发展完善，聚焦在影响未来客户的正确议题上？

2、管理启示

在市场化生态组织中，幻想通过侥幸建立合适的企业文化是行不通的，而是需要依托深思熟虑的工具和具体措施。

通过对这些市场化生态组织的研究，我们确立了这些生态组织获取成功所使用的若干方式方法。你或许可以考虑如何将以下方式方法用于自己的企业，阐明合适的企业文化，并使之在所有利益相关者那儿生根发芽。

3、流程工具

通过确保员工的所思、所想、所做与企业向客户和其他利益相关者所做出的承诺保持一致，流程工具帮助塑造制胜的企业文化。

因此，最强有力的企业文化不是向内聚焦于他们是谁、他们想成为什么样的人，而是向外侧重于谁需要他们，他们需要成为什么样的人才能满足其他人的需求和期望。

将文化转化为员工行为。明确企业原则，并让它们广为人知。

考虑一下亚马逊网站招聘页面上的话：倘若你热衷于在一个对卓越运营充满激情的高绩效团队中进行发明创造，开拓未知领域，你将会喜欢这里。还有什么更好的方式告知潜在员工和客户，亚马逊能为其提供怎样的期待？

一则针对350名亚马逊客户的问卷调查结果显示，虽然客户对亚马逊有着深厚的情谊，但他们更关注的是亚马逊是否能按时执行他们的订单。这些客户期待（品牌承诺）促使亚马逊围绕卓越运营塑造员工行为。

为了成为“地球上最以客户为中心”的企业，亚马逊还将这一愿景转化为14条领导力原则，引导各级管理者和员工思考、抉择和行事。问问自己，如何将品牌承诺转化为员工的行动和举止？员工是否能界定和践行与文化相关的行为？

接下来，我们对企业文化制度化的必要条件进行概括性叙述。

首先，确保高层领导者言出必行。当领导者们践行他们的理念，并通过他们的业务决策、所花费的时间及人事决定，将这些理念清晰地传达给企业的所有人时，企业文化才会生机勃勃，真正鲜活起来。

商业领导者构建企业文化，不仅仅通过形式多样的沟通方式，还通过他们的业务决策和管理决策。

其次，确保将所崇尚的文化注入管理和组织流程。需注入的管理工具包括人员配置、培训、升迁、绩效考核、薪酬奖金、组织架构、工作设计、信息管理、空间布置使用和领导力发展。通过这些工具和流程，管理人员能够不断强化员工行为与客户期望之间的匹配度。除此之外，客户或许能参与某些传统意义上的内部举措制定。

最后，在企业的各个层级，选择、培养和提拔那些能够充分彰显企业文化的领导者。例如，倘若某位领导者没有展示合适的文化行为，他是无法在亚马逊或阿里巴巴获得晋升的，因为在这些企业中，领导者绩效评估的两个维度之一与核心价值观有关。

领导者是企业文化的载体，诚心正意地自我践行并强化企业文化是其职责所在，要通过讲述故事和参与文化相关活动，使企业文化真切地呈现在人们面前。除此之外，你还可以采用更加实际的方法强化那些彰显企业文化的行为：你和生态组织的其他人员如何将对方当作同事和客户，坦诚相见，诚心以待。

管理举措或惯例

有效可行的管理举措和惯例能够生成特定的企业文化，与生态组织成功所需的关键能力和领导者所擅长深信的一致。

华为的首席执行官任正非善于撰写致员工的信和讲述故事。他使用容易引起人们共鸣的语言描述华为面临的市场挑战，例如用“华为的冬天”营造一种紧迫感，并劝诫员工持之以恒地努力工作。

他还撰写公开信给部分员工，详述他希望华为应该有的积极举动或应该规避的消极行为。所有领导者都需要化身为伟大的沟通者，切实找出符合自身习惯和喜欢的沟通方式。

也许你的沟通方式更倾向于使用互动式的网络研讨会、播客系列（podcast series）或者全员面对面的交流大会。无论用哪种方式，关键是要意识到任何企业文化都需要被悉心呵护和培养，对于能够符合领导者风格和生态组织发展需要的那些惯例，用心经营是至关重要的。

问问自己，倘若以每小时、每日、每周或者更长的时间单位作为基准，你将如何夯实和支持企业文化？

①讲述故事：在华为，首席执行官任正非写信、讲述故事和分享照片。为了向企业传达“笑脸面向客户，屁股面向领导”这个理念，任正非分享了一张自己的照片。照片中，他在上海虹桥机场的出租车载客处排队等车。任正非想传达什么样的理念呢？在华为，员工不应该花费任何精力去服务和取悦他们的上司，包括任正非。

②时间分配：在亚马逊，贝佐斯将70%的时间放在新业务上。脸书的扎克伯格将主要精力放在新产品上，而将所有与运营、商业和管理相关的事务交给首席运营官谢丽尔·桑德伯格。华为的任正非只花时间与客户、员工和合作伙伴在一起。

③设施或建筑物的命名：如何为一幢大楼、一个会议室或其他建筑物命名能够充分传达企业内部对人物或理念的倍加推崇。尽管有些企业倾向于用功成名就的科学家或知名演员来命名自己的会议室，但贝佐斯用“Day 1”。他经常用这样一个短语来告诉员工：亚马逊依旧是一家初创企业，依然拥有众多机遇，助推企业发展。

④办公室的布局安排：高管的办公室应该是什么样的？有些企业的高管可能在公司顶层拥有独立的大办公室，其他一些企业的首席执行官或高管则与员工坐在同一个开放区域，没有独立办公室。所有这些安排都是对你所渴望营造的企业文化的生动表达。办公室的设置方式往往反映出企业对透明度、平等和协同合作等价值观的重视程度。

⑤节俭朴素程度：在亚马逊，资源制约被看作创新的一种来源。亚马逊的一位高层管理人员曾经这样说道：“就像其他制约因素一样，我认为节俭朴素能够促进创新。逃脱密闭盒子的唯一方法就是发明跳出限制框框的出路。”相反，有些企业在人力增加和财务花费上挥霍过度，形成另外一类文化。

⑥制定高标准：在Supercell，研发团队事先敲定新产品的玩家保留率和参与度必须达到多少才能进入下一个研发环节。这些基准数值向全公司公布，没有达标的游戏将在众目睽睽之下被废弃，没有人会因此感到羞耻。

⑦长远眼光：说到日复一日地践行“长远眼光”这一理念，我们首先会想到谷歌。这一理念有助于营造所有权文化，使员工更加注重企业的长远健康发展，而不仅仅局限于季度回报。谷歌认为，这种文化机制有助于更明智的决策选择，并使领导者和员工有底气摒弃糟糕的想法。

⑧每天会议：在京东，几乎所有团队每天都要开晨会，讨论当天需要做出哪些决策以及昨天已经做出了哪些决策和已知的成果。这种程度的透明度加上责任感使得每个人坦诚相见，诚实以待，为团队营造良好的互学互鉴氛围。除此之外，团队成员在进行决策的过程中给出具有建设性的意见反馈，而不是事前事中装哑巴，事后突变诸葛亮。

上述哪些流程工具、管理举措或惯例能够为你所用，让企业文化落到实处？你如何确保企业和生态组织中的每个人真心关注客户，对创新保持热情，并灵活行事？倘若你和你的企业在思想、感知和行为上没有任何转变和改观，那么，组织革新不过是一项浪费时间的形式主义工程。

结论

在为整个生态组织构建共同期望，并为实现这些期望提供比较一致的方式方法方面，企业文化的重要性怎么强调都不为过。

企业文化就像我们每天呼吸的空气一样影响着我们的生活，它的增强与削弱是由无数个决策、举措和配套系统决定的。

最重要的一点是，领导者需要定义合适的企业文化，这有助于外部承诺和内部员工的行为保持紧密联系。

合适的企业文化将有意识地支持市场化生态组织的四大核心能力：外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新和无处不在的敏捷灵活。除此之外，当企业的流程工具和管理举措得到了充分贯彻落实，企业文化就能够如春风化雨般引导个人行为和员工实践。