一、房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。
二、集团加强成本管理的目的？
从源头加强成本控制、规范项目成本的制定和控制过程，通过合理的成本控制，提高整体经济收益。
三、集团对成本管理分为五个方面：
（1）标准建设；
（2）目标成本管理；
（3）动态成本管理；
（4）预结算管理；
（5）成本信息管理；
下面围绕着集团对成本管理的五个要求来分别理清工作思路：
第一方面 成本管理中的标准建设
集团“标准化建设体系”的具体职责要求：
（1）组织规划、建立和维护集团的全成本管理体系；
（2）组织建立和完善集团统一的成本科目和建安费用标准；
（3）建立和完善集团标准产品的成本限额指标；
（4）建立并持续完善集团合约规划体系；
（5）组织建立和完善成本数据库，收集、整理有关成本信息；
上述的五个内容，一下子要全部实现相对有些难度，需要把上述的五个内容从简到难作一个排序，有计划、有步骤 一个个完成公司要求的成本管理的“标准建设”。
首先组织建立或完善成本数据库——其次组织建立或完善统一的成本科目和建安费用标准——然后再优化和完善集团标准产品的成本限额指标——最后才会最终形成集团的全成本管理体系。要想形成管理体系，一定要有真实可靠的数据资料，然后要有统一的计算标准和方法，最后在这些基础上优化和提升，在这种思路指引下，按下列步骤开展具体工作。
第一步：组织建立或完善成本数据库；
首先确定和设计成本数据库的格式，然后再组织按照此格式进行数据的录入和更新。
第二步：成本数据库雏形初型时，可以进行建立完善统一或本科目和建安费用标准的工作。
（统一的成本科目和标准口径有利于部门之间的标准化管理，这一部分工作主要是让项目测算口的人员在项目测算时的项目与项目预算人的人员的科目是一致的。这样在开展具体工作时，标准一致，容易沟通。初步的想法，投资项目的测算成本的科目设置和成本部门的成本预算科目连通和财务部门成本科目设置要一致。若因客观原因不能一致，也要清楚偏差的原因是什么？合理吗？偏差多大？如何调整？
第三步：有了上述两步的结果——《成本数据库》和《统一的计算口径和标准》，就可以在此基本上和市场上其他同类产品进行对比优化，从而形成符合集团自身特点的《标准产品成本限额指标体系》。
通过三步的工作，基本可以实现集团对成本管理中标准建设工作的要求。未来可再根据实际情况进行延展和提升。
第二方向 成本管理中的目标成本管理
集团在其制度中细化了对“目标成本管理”的具体职责要求：
（1）负责新拓展城市的项目可研阶段的成本测算；
（2）指导城市公司可研、定位、方案、扩初、施工等阶段的成本测算并审核；
（3）根据审批的成本测算，发布执行版目标成本；
分析上述的三个职责要求，其核心的职责是要出具项目的“目标成本”，并组织其“目标成本”的实施。
首先，我们要弄清什么是“目标成本”？
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划、综合测算、确定目标利润后，以目标利润为成本支出的管理方法。
房地产企业项目成本管理的有效方法——目标成本管理。
目标成本管理是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，使开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成一个全过程控制，精细化管理，全员参与的多层次，全方位成本管理体系。
其次，我们了解一下目标成本管理的思路。
最后，通过上述简单了解了什么是目标成本管理，接下来咱们结合实际工作来梳理相关工作开展的思路。
实际成本管理过程中常见的一些误区：
误区一：缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多房地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本。责任成本和动态成本跟踪联动管理体系导致策划阶段没有介入，设计工作跟不上，成本测算来不及，边施工边结算，将结算管理作为成本管理，最终成本失控时已无力回天。
误区二：成本管理无组织保障，走向两个极端：利用强势地位，成本管理=权威部门 官僚机构；无成本意识，认为成本部=审核部，成本管理处于被动审核水平。
误区三：成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一吨水泥、一块砖等“显性成本”的控制，而忽视对像设计阶段含金量等“隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜。
误区四：成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前”成本控制的重视，导致后期成本管理非常被动。
误区五：成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多房地产企业一谈到成本管理就是压缩费用开支，就是节约、省钱，导致管理无原则，出现不该节约的节约了，该节省的却浪费，严重的导致恶性质量事故的出现。
误区六：成本控制模式不明确。表现在成本控制偏重于事后的反馈。而事前、事中控制不给力，缺少一套完善的成本管理体系。只求形式，不讲实用，考核制度不完善。考核只是企业内部考核，没有很好联系外部市场，联系成本效益，考核形式大于内容。
了解完常见的误区后，在今后的管理工作中，我们要尽可能规避这些误区。
房地产项目全成本构成：土地成本 资金成本 建造成本 管理成本
房地产项目成本管理的阶段有哪些？
立项阶段—-定位阶段—–设计阶段———–发包阶段—–施工阶段——竣工阶段—–维护阶段
上述各个阶段成本管理重点内容或方向如下：
立项阶段——成本预算（测算），项目经济性评价，盈利目标制度；
策划阶段——选择性价比较好的产品，制定产品目标与发展计划；
设计阶段——产品目标与成本目标的制定：
设计阶段包括三个小阶段：1.方案设计阶段：制定方案，符合项目定位，体现产品特征。2.初步设计阶段：进行材料、设备的合理造型；3.施工图设计阶段：进行限额设计，保证 的质量和时间。
发包阶段——通过招标找到合适价格承包商，签订完善的合同；
施工阶段——把握好变更和签证关，严格付款，加强动态监控；
竣工结算阶段——做好结算审核，进行项目后评估；
维护阶段——做好保修金、质保金等维护费用管理；
目标成本形成
首先，投资决策形成《项目投资可行性报告》，对应形成了投资结算书；然后进入项目策划形成《项目定位——概念性方案设计》，同时对应有了概念性方案设计概算；然后再进入方案设计形成了《产品标准》，同时对应有了方案设计概算；然后再进入初步设计形成了《产品各分部、各专业标准》，同时对应有了初步设计概算；最后进入施工图设计，形成施工图预算即工程量清单，即明确了目标成本。
简言之：投资结算——概念性方案设计概算——方案设计概算——初步设计概算——施工图预算工程量清单——确定目标成本.
利用目标成本管理的具体工作思路
(1) 建立合理的目标成本；
(2) 将目标成本分解或责任成本；
(3) 将责任成本控制落实到各业务操作环节中；
(4) 利用量化考评体系，进行责任成本动态管理；
(5) 用后评估来优化和提升产品的目标成本标准；
目标成本的制定方法
一般有两种制定方法——正向测算法和反向倒追法。
正向测算法——成本是由产品的定位与档次决定的。因此目标成本要依据产品定位和档次，依次项目发展报告、策划报告、各阶段的统计文件和相关标准，根据所掌握的历史经验数据和项目的特征，在发包前经历由粗到细的过程，依次形成目标成本。
反向倒追法——（目标成本=销售收入—期望利润）
具体步骤：确定销售价格水平——确定利润要求——反推计算成本水平。
第三方面 成本管理中的动态成本管理
细化了对“动态成本管理”的具体职责要求：
（1）负责建立项目动态成本监控模型及信息台账；
（2）审核审批项目目标成本调整建议；
（3）监控动态成本，对超出预期成本变动范围的情况启动预警或强控程序；
（4）跟踪预警或强控程序的后续改进措施实施情况，并提出优化建议；
（5）审核项目的重大合同变更，设计变更，工程签证，提出成本控制意见；
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