徐工机械全称是徐工集团工程机械股份有限公司，成立于1993年，是徐工集团目前唯一上市公司，主要从事起重机械、路面机械、桩工机械、其他工程机械及备件的研发、制造、销售和服务。1996年在深交所上市。发展至今已成为中国工程机械行业龙头企业，在2020年全球工程机械制造商50强排行榜中，徐工在中国上榜企业中排名第一，全球第五。
徐工机械所处行业是工程机械行业，其下游涵盖基础设施建设、大型工程、房地产开发等周期性行业。徐工从成立以来也表现出一定的周期波动（如图1），其发展可以分为以下三个阶段。
图1 徐工机械 2000-2019 经营情况走势图（单位：亿元）
1993-2011年为发展初期。2008年金融危机后，国家出台了四万亿经济刺激计划，基建等周期性行业迅速复苏，工程机械产品市场需求迅猛增加，销量连续突破新高。徐工也抓住机遇加大研发和技术改造力度，加快国际化步伐，2011年实现销售收入329.71亿元，是成立初期的85倍。
2011-2016年整个行业需求大幅缩减，受此影响，行业内一些企业的开工动力明显下降。在市场回落的巨大压力下，徐工营业收入和净利润在2012年后出现下降趋势，同时公司还存在应收账款和二手机械问题，导致其毛利率比同行企业更低。应收账款规模大、项目收缩、工程款不能回收等负面形势倒逼徐工机械尽快进行转型升级，推动自主创新，不断增强主导产品市场集中度，并着手建设全球协同研发、预算管理、商业智能等信息化平台。
2017年后，宏观经济情况好转，专项债的催化和公共基础设施投资增加为工程机械行业带来了新增需求，前期设备寿命到期和环保政策加速了设备更新需求的释放。在此市场环境下，工程机械行业迎来了新的增长，整体营收盈利水平大幅提升。
在经历寒冬考验后，徐工机械迎来了转机，2017年投资智能制造新基地建设并构建智能供应链系统，2018年全面开启数字化转型新阶段，推动研发过程全面数字化，全力构建精益制造信息系统，获得了国家级智能制造试点示范等荣誉，其发展速度明显高于行业平均水平。
行业发展潮起潮落，但徐工机械在风雨中屹立不倒，并持续在数字化和智能制造领域深耕发力。徐工机械信息化管理部部长将徐工的数字化发展归纳为三个阶段：2013年以前为业务数字化时期，是数字化基础阶段；2014至2017年为数据业务化时期，为数字化发展阶段；2018年至今是大数据时代下的数据资产化时期，开启了数字化转型新阶段。表1对徐工各年数字化相关大事件进行了归纳。
表 2 徐工机械数字化相关大事件统计
一、徐工机械数字化转型实施措施分析
（一）数字化转型下徐工机械价值链变革的内容
在研发方面，徐工摸索出了一套以市场驱动的产品逆向研发管理模式，具体是通过统一的规范标准共享数据和模型，并通过数字化工艺保障研发和制造的一致性，依据市场客户反馈的使用数据不断改进产品研发设计，提升可靠性，以降低产品制造中的无效成本。在制造方面，数据驱动的智能制造近年来逐渐成为徐工核心竞争力之一。
徐工通过其特色的智能制造系统，实现了整个产品生产全过程的数据连接与融合；充分利用ERP、CRM、SCM、MES系统的集成，实现了生产过程的可视化，物流过程可监控与追溯，从而使得生产部门能够根据订单计划进行快速响应，并实现了订单、供应商、物料、客户等数据的交互。
在运营方面，徐工在采用订单生产的基础上使用全球化备件信息服务平台X-GSS实现库存信息共享，并率先引入汽车行业的AGV物流技术，实现了从结构件上件、涂装到装配线的自动化转运，并结合MES系统、RFID自动识别系统实现物料的高效流转，从各个方面控制库存。同时，公司运用大数据对客户信用进行考核，控制应收账款带来的风险。在营销服务方面，徐工建立了“徐工e修”智慧服务平台，实时采集设备运行参数与状态信息，进行故障建模与分析，并精准下达派工指令，工程师可为客户进行一对一远程诊断和技术指导，大大提升了售后服务效率与质量。
在综合管理方面，徐工机械依靠其贯穿数字化研发、智能制造、智能服务、智能管理的徐工特色智能制造系统，实现了整个管理过程的数据连接与融合，高层管理人员可进行远程监督和协调，管理方式发生变革，管理效率得到提高。价值链变革提升了徐工价值链管理中各环节的效率，为成本优化奠定了坚实的基础。
（二）数字化转型下徐工机械价值链成本管理一般要点分析
1．数字化研发有效提升开发效率
徐工机械始终重视研发，研发支出占营业收入比重总体呈现上升趋势，在行业低迷营收降低的情况下也坚持增加研发投入，注重研发人才培养，研发人员占总员工比重从2015年的15%逐渐提高到2019年的18%左右，具体情况见表2。
表 2 徐工机械2013-2019研发支出情况
表3列示了徐工机械近10年来获得的部分研发相关政府补助情况，政府在企业技术、产品研发、数字化平台搭建等方面都给予了一定支持。
表 3 徐工机械数字化相关政府补助
在徐工积极的研发投入和政府支持下，徐工的研发不断取得新的成果并向数字化转型靠拢。2019年，徐工10款产品获得“中国工程机械年度产品TOP50”大奖，连续14年赢得大满贯，XGC11000履带起重机荣获“2019年中国设计红星奖金奖”，“组合式自拆装平衡重装置”获得中国专利金奖。截至2019年，徐工已经拥有有效授权专利5159件、发明专利1372件、PCT国际专利48件。
2．智能制造持续降低生产成本
徐工的产品特点是种类多、需求差异大，而在制造时必须采用小批量的离散制造，在突破技术工艺技术难题基础上如何保证高效生产是徐工一直致力于解决的问题。通过智能生产线对产生成本的各个环节准确检测，智能制造过程中发生的各项成本均清晰反映在成本管理平台中，实现了对料、工、费的精准控制。如表4所示，除原材料成本因受市场价格波动的影响有所上升外，其余成本项目均有所降低。特别是人工成本，在人均国民收入连续上升期间还能保持明显降低实属不易。
表 5 徐工机械各部分营业成本占营业收入比重
以徐工最亮眼的智能焊接机器人为例，工作人员根据机器上保存的联网焊接参数设置限值并实时监控，机器人快速响应并保证均衡的生产节拍，最终极大提升了制造精度且质量可控。生产人员不需再从事繁重的体力工作，只需对生产线进行机械监控、维护并通过电脑进行离线编程。在进一步分析人工成本时发现，徐工生产人员占比明显减少，人均生产成本上升，规模效应凸显，具体如表5所示：
表5 徐工机械人工成本分析
3．数字化运营优化营运资金管理
库存管理方面，公司在经历行业低迷期后生产量和销售量再次回升，且高于原高位时期，在不断扩大生产规模的同时，公司库存管理始终良好。库存量占生产量比重在2017-2019年规模扩大的同时不断降低，实现了产销平衡，快速响应市场需求，如表6所示。
表 6 徐工机械库存情况
应收账款的管理也是徐工数字化运营的重要目标之一。徐工的产品销售模式有全额付款、按揭贷款、融资租赁和分期付款，公司每年的或有负债主要由两部分构成：客户按揭贷款余额和应付融资租赁款承诺回购义务余额。
在2014-2016年，因行业低迷，公司采用较为激进的销售模式，或有负债及应收账款余额占营业收入比重激增，风险敞口比例最高达到170%，徐工面临巨大危机。2017年，公司在全国开展维护徐工权益的执行攻坚专项行动，有力震慑了老赖客户，推动了应收账款清收。同时，徐工建立的CRM客户关系管理系统，对每一笔收款进行全过程监控，对客户和经销商进行分层管理，通过大数据考核信用，评估其风险管理能力并据此做出战略合作决策。
表 7 徐工机械风险敞口测算
一方面，如表7所示，公司或有负债及应收账款余额在2017年后下降，导致风险敞口显著降低，风险基本出清，大大降低了应收账款管理成本。
表8 徐工机械应收账款情况
另一方面，如表8所示，在营业收入上升趋势明显的情况下，经营活动现金流净额逐渐增加，且一年内应收账款占比基本稳定在75%，账龄结构良好，应收账款周转天数也从最高时的411天下降至130天左右。
4．线上服务平台优化销售费用结构，提升服务效率
表 9 徐工机械销售成本情况
线上服务平台使公司销售成本结构优化。如表9所示，2016至2019年，徐工机械销售费用率从7.56%降至4.83%。近年来销售人员虽有所增加，但销售费用占营业收入比重降低，表明公司营销效率不断增强。
表 10 徐工机械各项销售费用占营业收入比重
如表10所示，从销售费用明细来看，一方面由于徐工通过全球线上直播、代金券抽奖等方式进行市场拓展，其广告宣传费在2018年和2019年占营业收入比重上升；另一方面因产品质量上升使三包费用占比下降，直播销售使中间商费用明显降低，二者弥补了广告宣传费上升带来的不足。同时，销售人员人均创收也从最低的0.06亿元上升至2019年的0.2亿元。
5．数字化综合管理优化管理成本
在行业低迷时期，徐工营业利润率下降，2015年跌至低谷。2016年后，营业利润率逐渐回升，这得益于数字化转型对管理成本的把控。从2012年到2019年，徐工的管理费用率先扬后抑，从2012年的2.74%升至2015年的5.24%，再转而逐年下降到2019年的1.49%，这与其2014年开始的数字化转型不无关系。从表11与三一重工和中联重科的对比来看，2016年后徐工机械的管理费用率远远低于三一重工和中联重科，表现出明显优势。
表11 三家公司的管理费用率比较表
徐工机械建立了贯穿数字化研发、智能制造、智能服务、智能管理的特色管理系统，实现了整个管理过程的数据连接与融合，降低了管理成本。进一步分析管理费用发现，从2015年到2019年，在营业收入增长255%的前提下，行政人员占比逐年下降，人员薪酬基本持平，其他费用仅增长16.8%。
二、徐工机械数字化转型绩效分析
（一）经营业绩良好，人均产值提升
徐工的营业收入在2015年降至166.58亿元后强势回升，在2019年达到591.76亿元。同时，各项盈利指标在2015年降至低谷后强势回升，归属上市公司股东的净利润从2015年的2.57亿元升至2019年的36.21亿元，说明公司盈利能力有较大提升。从人均产值来看，效果更加明显，人均创收和创利均实现巨幅增长，人均薪酬也持续上升，表明公司在同样注重员工福利。具体如表13所示。
表 13 徐工机械盈利及人均产值情况
（二）海外扩张顺利推进
工程机械行业在国内因受到宏观经济影响存在周期性。国际市场中，不同地区经济情况存在一定差异，因此产品的市场周期性较弱。徐工一直坚持国际化战略，不断拓宽国际市场，目前已经形成了出口贸易、海外建厂、跨国并购、全球研发的国际化发展模式。截至2019年，徐工在海外已拥有300家经销商，40个办事处、140多个服务备件中心，在美国、德国、印度等11个重点国家成立了分子公司开展直销业务。面对多样的产品和庞大的国际市场，徐工机械通过其供应链大数据中心管理各地区业务，在扩大市场的同时保证高效管理。从表15可以看出，徐工机械国外业务在2016年后保持增长趋势，收入不断创新高，且国外业务毛利率高于国内。未来，徐工将继续扎根全球布局，并在数字化驱动下不断实现高质量发展。
表 14 徐工机械分地区营收情况
三、研究结论
本文结合数字化转型和价值链成本管理理论，根据已有数字化转型相关研究成果，构建了数字化转型下的成本管理分析框架，并选取徐工机械为案例进行分析。以下结论或对相关企业具有借鉴意义：
第一，在数字经济时代背景下，数字化转型对工程机械制造企业的发展产生了积极的影响，从具体路径来看，徐工机械通过数字化技术将数据和业务紧密相连且形成闭环，使生产经营各环节信息可度量、可追溯、可预测，优化了企业价值链上研发、制造、运营等各环节的成本管理，最终提升了财务绩效；
第二，企业的数字化转型要根据自身情况有针对性地进行，徐工根据产品需求和制造特点开展智能制造建设，并通过CRM客户关系管理系统协助应收账款管理，降低了应收账款管理带来的成本问题；
第三，企业应在数字平台搭建的基础上更加注重数据整合与分析运用，并基于企业内部数字化管理开展产业链数据共享，打造工业互联网生态圈。
本文刊发于《财务与金融》2021年第2期 作者：周箭
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